【正文】 4 5 8 4 4 3 7 0 . 6 7 4 5 2 4 0 乙 基本比率 = 50% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 6 4 % 5 8 % 5 4 % 0 . 4 7 8 6 6 5 8 0 . 6 9 0 7 5 6 2 丙 基本比率 = 80% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 8 9 % 8 5 % 8 3 % 0 . 4 9 5 9 0 8 6 0 . 6 9 9 9 5 9 0甄選錯誤 高 乙 甲 衡量 評估 負面 正確 標準 失誤 A 正確 正面失誤 丙 丁 低 高 預測指標分數(shù)錄取標準與成本極小化 從招聘 、 甄選到安置新進員工都有成本的問題 ， 這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低 。 崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。技術性準則依賴工作分析，所以因工作而異。例如，工作優(yōu)異者占 10%，工作一般者占40%等。 行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下 ， 列出一些可觀察的行為 （ 或重要事件 ） ， 以便評價者能客觀地在每個行為類別中 ， 選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 。 工作標準的制定主要以企業(yè)的經(jīng)驗和研究為根據(jù) ， 員工一般沒有參與的機會 。 經(jīng)濟考慮： 每種方法在設計與實施時所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標法的成本較低）。 這于績效評估本身的困難有關 。 （ 假設員工有自我認識能力和自我改進的動機 ） 4混合法 ： 例如開始時使用 “告訴與銷售法 ”， 然后轉成 “解決問題法 ”， 雙方共同發(fā)掘解決的方法 。 2對內公平 （ Internal Equity） ：指企業(yè)內各種不同工作類型之間的工資結構是否合理 。 高峭型的薪金結構的特點 是：微細地劃分員工的薪金等級 ， 員工的薪金調整次數(shù)頻繁密集 ， 高層員工與低層員工的薪酬差距較大 。 例如在文書的小時薪中 ， 3元是對智力需求的支付 ， 1元是對體力需求的支付， 1元是對經(jīng)驗 /技能需求的支付 ， 1元是對監(jiān)管需求的支付 。 所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。 以上表為例，點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作： a 確定值得報酬因素 b 分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為 “1”等） c 根據(jù)每個值得報酬因素的權數(shù)，建立一套薪金點折算表。 以人為本和以工作為本的薪金制 以人為本 以工作為本薪金結構 根據(jù)員工的技術與知識 根據(jù)員工從事的工作企業(yè)角度 員工與薪金相關聯(lián) 工作與薪金相關聯(lián)員工角度 掌握技術與知識提高薪金 依靠晉升提高薪金薪金確定 以工作有關的知識為主 以工作內容為主優(yōu)點 團隊精神和靈活性 控制簡單缺點 成本控制難 不靈活工作評價中的 “因素比較法 ”與 “點數(shù)法 ” 因數(shù)比較法計算工作價值的步驟： a 確定值得報酬的因素作為評價標準 （ 如智力需求 、 體力需求等） 。因此在進行調查之前，企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍。 2員工角度 ：薪酬具有雙重意義：首先 ， 它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬 ， 反映一種互利的交換關系， 使員工能應付生活上的需要 。 （ 假設所做的評估是公平和正確的 ） 但由于員工沒有參與討論和澄清的機會 ， 反饋過程容易導致以下后果： 引起員工的自我防衛(wèi)； 導致溝通渠道不暢 ， 難以形成真誠的溝通； 影響評估者與員工的關系； 員工可能缺乏改進工作的主動性 。 績效評估的信息反饋 如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征 、 行為和結果， 評估的結果就必須讓員工知道 。 由于這幾類人對員工的工作態(tài)度 、行為和結果有不同的認識與覺察 ， 所以根據(jù)他們較全面的參與 ， 通?？蓪T工工作作出更全面和公平的評價 。 可分為三個階段： A 領導與下級一起指定下一年的具體目標； B 制定完成目標所需時間 、 資源與最低標準； C 在預定的時間過后 ， 領導和下級共同比較實際工作結果和當初預期的工作目標 ， 探討為何達不到目標或超過目標的原因 ， 然后再制定新一年的目標 。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。 （ 2） 間隔排列： 先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 例如： 企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務水平；若企業(yè)測量內容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。 聘用人員在組織急需人才時的壓力。 如果預測指標是有效的 ， 甄選比率越低 ， 該指標也就越能發(fā)揮甄選預測的作用 。 例如 ， 如果一項工作中有 60%是有效率的 、 合格的 ， 目前采用這項預測指標 ， 其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的 60%， 增加越多 ， 則表示這項指標越有效 。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應征者。 依據(jù)工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。 選擇具有代表性的工作進行分析。例如，大學教授、會計師、工程師等。 內部提拔受工作性質的制約。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。提拔張先生比初來者更為保險。 為達此目的 ， 需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 然而過度僵化的晉升體制 ， 會形成大材小用的情況 ， 導致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。 施行程序 運算方法 全公司計劃編制總人 （ 1 ）明年總業(yè)務收入預估 （上下限） 1 、總人數(shù)設定 （ 1 ）總收入與總人數(shù)之回歸 （理論設定） （ 2 ）平均每人生產力與時間之回歸 c hec k （ 3 ）每年平均人數(shù) 各部室計劃編制人數(shù) 合計 （上下限） （一）直線部門編 各部室人數(shù)之計劃編 2 、各部室之人數(shù)設 （ 1 ）總收入與部室人數(shù)之回歸 制 （上下限） 定 （理論設定） （ 2 ）每人生產力與部室人數(shù)之回歸 （ 3 ）各年各部室平均人數(shù) （ 4 ）部室人數(shù)與時間之回歸 制 che ck （二）幕 僚部門 （ 1 ）部室每年平均人數(shù) 各單位人數(shù)可 （ 2 ）部室人數(shù)與時間之回歸 各組計劃編制人數(shù)合 調整因素 （ 3 ） （部室人數(shù) / 人數(shù)）比例之平均完 計 （上下限） 組內人數(shù)之計劃編制 3 、各組人數(shù)設 （ 1 ）每年平均組內人數(shù) （上下限） 定 （理論設定） （ 2 ）組人數(shù)與時間之回歸 成 che ck 各組合理之 S O C 范圍 組管理人數(shù)之計 （設定組內人數(shù)之上、下限） 4 、各組管理人數(shù)設算 除以 劃編制 （上下限） （各組合理之 SO C ） 數(shù)之上下限 現(xiàn)有管理者 人數(shù) 管理者人數(shù) 之建議調整圖 3 ：人力概估之施行程序圖 列舉影響 S O C 之因素 （ S O C 評量表） 以 S O C 量表評估，求出 各組適當之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實際之 S O C 與 Y ES 理 論 上 之 S O C N O 是否 Y ES 量表評各組合理之 S O C 設定 有重大 分之問 差異？ 題？ N O1 、 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的 管理者？）2 、 建議調整實際之 S O C（例：增設管理者人 數(shù)）