【正文】 循核心價(jià)值，高瞻遠(yuǎn)矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？”迷思五：惟一不變的是變動(dòng)。高瞻遠(yuǎn)矚公司巧妙地運(yùn)用膽大包天的目標(biāo)，激發(fā)進(jìn)步，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻奮勇超越對(duì)照公司。 時(shí)過境遷之后，看似高明的遠(yuǎn)大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項(xiàng)目”的結(jié)果。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對(duì)手當(dāng)做最終目標(biāo)。迷思十二：公司高瞻遠(yuǎn)矚，主要依靠“遠(yuǎn)見宣言”。難怪有這么多精明實(shí)際的企業(yè)界人士對(duì)于整個(gè)“遠(yuǎn)見”的觀念持高度懷疑。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖、高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)洞察力或高瞻遠(yuǎn)矚、激勵(lì)人心的宣言以外的事物，我們認(rèn)定這家公司最適于稱為高瞻遠(yuǎn)矚公司。我們認(rèn)為，他們對(duì)本身所屬行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該擁有絕佳的實(shí)務(wù)知識(shí)。我們要求每位CEO最多提名5家他們認(rèn)為“最為高瞻遠(yuǎn)矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其它人回答。） 創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普假設(shè)你研究一組成功的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們強(qiáng)調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價(jià)值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實(shí)是使成功公司和其它公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會(huì)知道——除非你有一個(gè)對(duì)照組，有一群對(duì)照公司。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們?cè)趯ふ冶籆EO們?cè)趩柧砝锾崦螖?shù)遠(yuǎn)比高瞻遠(yuǎn)矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠(yuǎn)矚公司時(shí)，既然主要依靠CEO，希望選擇對(duì)照公司時(shí)，也依靠同樣的信息來源。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進(jìn)式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠(yuǎn)矚公司背后的根本動(dòng)力。 第二，我們相信，從歷史觀點(diǎn)做出的比較分析，結(jié)論一定強(qiáng)而有力。帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，而一度是華爾街趾高氣揚(yáng)的寵兒的德州儀器，在帕特這一點(diǎn)在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越產(chǎn)業(yè)限制、可以長(zhǎng)久運(yùn)用的根本原則上，是一個(gè)關(guān)鍵的方法。 為了搜集平均90多年歷史的36家公司的資料，我們參閱了將近 1OO本書。我們尤其希望用表面上和商業(yè)無關(guān)的觀念刺激我們的思考，使之與我們?cè)谘芯恐械挠^察所得合二為一。例如，我們不能像科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，進(jìn)行受控的、可重復(fù)的實(shí)驗(yàn)，在假定其它因素不變的前提下，改變某一因素，觀察結(jié)果的變化，我們希望做出企業(yè)的培養(yǎng)皿，但是做不到；我們只能采用真實(shí)歷史的情形，最大限度地加以利用。迪斯尼最偉大的創(chuàng)造是沃爾特”這個(gè)人一定是一位令人驚異的報(bào)時(shí)者，我們很可能因?yàn)樗膱?bào)時(shí)能力對(duì)他佩服得五體投地。這些發(fā)現(xiàn)也有大力解放企業(yè)經(jīng)理和企業(yè)新秀的意義。管理學(xué)教授聽了都大驚失色。德州儀器的前身地質(zhì)服務(wù)公司在1930年創(chuàng)立，是“第一家獨(dú)立經(jīng)營、制造探測(cè)油田的震測(cè)反應(yīng)器的公司，公司的德州實(shí)驗(yàn)室開發(fā)和生產(chǎn)這種用途的儀器。健伍的創(chuàng)辦人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一種特別的產(chǎn)品。沃爾頓在《紐約時(shí)報(bào)》的訪問中說：“我對(duì)自己要?jiǎng)?chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢(mèng)想，但是，我總是有信心，認(rèn)為只要做好工作，很好地對(duì)待顧客，我們的前途一定無限。吉爾曼1958年創(chuàng)立美利堅(jiān)百貨時(shí)，就是懷著一心要拓展鄉(xiāng)村折扣零售事業(yè)的“偉人構(gòu)想”，他們“相信折扣商場(chǎng)在小城鎮(zhèn)應(yīng)該會(huì)成功”，而且他們公司營業(yè)的第一年，就創(chuàng)造了 1OO萬美元的銷售額（沃爾頓 1962年才開設(shè)第一家鄉(xiāng)村折扣零售商場(chǎng)，在此之前，他只是經(jīng)營若干附設(shè)在城鎮(zhèn)主要大街的小型雜貨商場(chǎng)）。馬利奧特有意自行經(jīng)營商業(yè)，卻不清楚自己該進(jìn)入哪一行，最后決定做他所能想到的惟一可行的構(gòu)想：取得加盟合約，在華盛頓開設(shè)一家艾德熊飲料小店。莫里斯創(chuàng)立時(shí)只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店。相比之下，道格拉斯飛機(jī)公司創(chuàng)立后推出的第一架飛機(jī)就極為成功。你惟一真正能夠說的是，這是一部相當(dāng)平凡、靠著攝影技巧注入生氣的動(dòng)畫片。事實(shí)上，從19OO到19O8年之間，在美國共成立了5O2家汽車制造公司，福特只是其中一家，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)汽車根本不是什么新觀念。把它放在后面是不希望打斷本書的行文。 要迅速了解造鐘和報(bào)時(shí)之間的差異，可以比較早期的通用電氣和西屋。威斯汀豪斯好比報(bào)時(shí)，科芬卻是造鐘；西屋最大的創(chuàng)造是交流電系統(tǒng)，科芬最大的創(chuàng)造是通用電氣公司。 例如，惠普在創(chuàng)立之初，因經(jīng)歷連串失敗和勉強(qiáng)算是成功的產(chǎn)品學(xué)會(huì)了謙虛。” 1973年，有一位記者問帕卡德，在公司的成長(zhǎng)中，哪些是他認(rèn)為最重要的產(chǎn)品決策。蓋爾文的天才不在于他是杰出的工程師或發(fā)明家（他其實(shí)沒有受過正式的科技訓(xùn)練，是自學(xué)成才、曾經(jīng)失敗過兩次的企業(yè)家），而在于他巧妙創(chuàng)造和塑造一家在工程方面具有創(chuàng)新能力、現(xiàn)在叫做摩托羅拉公司的組織。 我們并未暗示高瞻遠(yuǎn)矚公司不曾有過優(yōu)越的產(chǎn)品或出眾的構(gòu)想。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個(gè)領(lǐng)袖，年復(fù)一年，經(jīng)過十代百代，都能繼續(xù)保持高瞻遠(yuǎn)矚和活力，公司就不會(huì)衰敗。蓋爾文、威廉他們認(rèn)定這些CEO展現(xiàn)高水準(zhǔn)的恒心毅力、克服重大的障礙、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影響眾多人員致力達(dá)成目標(biāo)，并且，在指引公司走過歷史中的重大事件方面扮演了舉足輕重的角色。哈格蒂、喬治道格拉斯、威廉迪斯尼、烏伊拉德普洛科特、詹姆斯請(qǐng)記?。核械漠a(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會(huì)過時(shí)。這個(gè)組織擁有由根深蒂固的核心價(jià)值構(gòu)成的“精神傳統(tǒng)”。沃爾特工程師是有創(chuàng)造力的人，所以，我們?cè)诠陀靡晃还こ處熤?，先保證能夠讓他在穩(wěn)定而安全的氣氛下工作。但是他們堅(jiān)持什么呢？答案是：公司。此外，他也有洞察未來的神通，預(yù)見出世界會(huì)采用比較優(yōu)秀的交流電系統(tǒng)，不會(huì)采用愛迪生的直流電系統(tǒng)，后來事實(shí)果然如此。＞＞公司才是終極的創(chuàng)造 在戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)精神的課程里，商學(xué)院教導(dǎo)學(xué)生，創(chuàng)業(yè)重要的是先靠好的構(gòu)想和發(fā)展完善的產(chǎn)品／市場(chǎng)戰(zhàn)略，然后在“機(jī)會(huì)之窗”關(guān)閉前穿越過去。在18對(duì)配對(duì)比較的例子中，只有二家高瞻遠(yuǎn)矚公司初期事業(yè)比對(duì)照公司成功，有1O家對(duì)照公司初期比高瞻遠(yuǎn)矚公司成功，有5對(duì)案例不分上下簡(jiǎn)而言之，我們發(fā)現(xiàn)，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠(yuǎn)矚公司之間正好成反比。福特汽車公司的例子恰好和流行的神話相反。 沃爾特相反，3M的對(duì)照公司諾頓一創(chuàng)業(yè)就在迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，而且在開業(yè)的頭15年里，除了其中一年之外，每一年都穩(wěn)定地分紅，15年內(nèi)公司的資本擴(kuò)增了15倍。默克創(chuàng)辦時(shí)只是一家德國化學(xué)藥品的進(jìn)口商。 惠普、索尼和沃爾瑪使深入人心的公司起源神話遭到沉重打擊，這個(gè)神話描繪一位高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家創(chuàng)辦公司，并利用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想或洞察市場(chǎng)的能力；這個(gè)神話主張：開創(chuàng)高度成功企業(yè)的人士通常一開始就有一個(gè)高明的構(gòu)想（技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)潛力），并且利用了一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)曲線。 和沃爾瑪形成對(duì)照的是，美利堅(jiān)百貨的故事具有商業(yè)上的諷刺意味。沃爾頓和井深大、休利特同屬傳奇人物，他創(chuàng)業(yè)時(shí)也沒有偉大的構(gòu)想，他開辦事業(yè)時(shí)什么也沒有，只有要為自己工作的意愿，和一點(diǎn)點(diǎn)有關(guān)零售業(yè)的知識(shí)和極大的熱情。公司成立后不久加入的盛田昭大說：“一群人坐在會(huì)議室……開了好幾個(gè)星期的會(huì)，設(shè)法想出這家新公司可以做的業(yè)務(wù)，好賺點(diǎn)錢經(jīng)營下去。保齡球越線指示器設(shè)有成為市場(chǎng)上的革命性產(chǎn)品，馬桶自動(dòng)沖水器和減肥震蕩器也一無所成。 休利特和帕卡德決定先創(chuàng)立公司，再考慮應(yīng)該制造什么。在一個(gè)最有意思和最重要的研究結(jié)論中，我們發(fā)現(xiàn)，要?jiǎng)?chuàng)造和建立高瞻遠(yuǎn)矚公司，絕對(duì)不需要偉大的構(gòu)想，也不需要偉大的魅力型領(lǐng)袖。創(chuàng)造巨大的個(gè)人財(cái)富從來都不是我的特定目標(biāo)。 現(xiàn)在，我們和你一起分享成果，希望你盡量利用這本書，因?yàn)檫@些公司的歷史可以告訴我們很多東西。“實(shí)戰(zhàn)演練”提供了可貴的回饋循環(huán)，有助于我們?cè)谘芯科陂g繼續(xù)改進(jìn)我們的觀念。） 第五步：分析 接下來是最困難的工作，我們從數(shù)量驚人的資料中，歸納出幾個(gè)重要的觀念以貫穿全局，組織研究所得的大量細(xì)節(jié)和證據(jù)。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發(fā)現(xiàn)。這些公司過去用的特殊方法或許不能直接用在未來，我們承認(rèn)這一點(diǎn)，但是，我們?cè)谡麄€(gè)研究中，不斷地尋找基本的而不受時(shí)間限制、或許可以跨越時(shí)代的根本原則和形態(tài)。摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業(yè)務(wù)起家，跨進(jìn)汽車收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路及移動(dòng)通信行業(yè)？而先力時(shí)同時(shí)以類似的資源起家，為什么卻從未在電視機(jī)以外的領(lǐng)域扮演過主要角色？ 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治我們希望比較金牌隊(duì)伍和銀牌或銅牌隊(duì)伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。本研究中的對(duì)照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年?？傊x者知道我們所說的意思。我們應(yīng)用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)偉大的構(gòu)想?！敦?cái)富》雜志5OO強(qiáng)服務(wù)業(yè)公司 有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個(gè)人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。確實(shí)有“遠(yuǎn)見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會(huì)做出高瞻遠(yuǎn)矚的事情？“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞頗為報(bào)章雜志和管理學(xué)者注意，可是我們對(duì)于所看到的東西卻很不滿意。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。事實(shí)：總結(jié)本書所有高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長(zhǎng)高達(dá)1700年的歲月中，只有4個(gè)CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，可以改變和適應(yīng)而無損于珍視的核心理念。迷思四：高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值組合。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人。 事實(shí)：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個(gè)餿主意。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長(zhǎng)大。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長(zhǎng)久所需的企業(yè)再造。莫里斯公司（ Philip Morris） 雷諾它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠(yuǎn)矚公司生存得一樣長(zhǎng)久，而且營運(yùn)績(jī)效勝過一般上市公司。所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu) ” 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰該書選取11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司，結(jié)合他們的對(duì)照公司進(jìn)行了徹底的分析，得出的結(jié)論跟《基業(yè)長(zhǎng)青》中的結(jié)論一樣真實(shí)而實(shí)用。但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。 然而，比起《追求卓越》來，《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書確實(shí)有其獨(dú)到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學(xué)——如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長(zhǎng)青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠(yuǎn)矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。 我們?cè)賮砜匆豢醋髡叩牡诙€(gè)目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。盛田昭大這樣總結(jié)其營銷哲學(xué)：“我不是去服務(wù)市場(chǎng)，而是去創(chuàng)造市場(chǎng)。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會(huì)帶來滾滾的財(cái)源。”高瞻遠(yuǎn)矚公司的遠(yuǎn)見卓識(shí)無一例外來自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動(dòng)力一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個(gè)員工心里，向外和向前推動(dòng)”。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。當(dāng)井深大把這個(gè)想吃螃蟹的計(jì)劃告訴一位外面的顧問時(shí)，對(duì)方說：“晶體管收音機(jī)？你有沒有搞錯(cuò)？即便是在美國，晶體管也只是用在不以賺錢為目的的國防用途上，就算你們做得出應(yīng)用晶體管的消費(fèi)產(chǎn)品，又有誰買得起組件如此昂貴的收音機(jī)？ 可是井深大認(rèn)為，既然大家都認(rèn)為晶體管在商業(yè)上行不通，而這恰好使這件事更有意義。所以他改了公司的名稱。”正是這種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵(lì)著高瞻遠(yuǎn)矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌。該書一出版就登上了美國經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞?dòng)浾吆蜕虒W(xué)院師生的廣泛興趣。 強(qiáng)生、馬利奧特、美國運(yùn)通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機(jī)會(huì)。 我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個(gè)特定的事例，能夠激勵(lì)你在自己的組織里立即采取行動(dòng)；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。 但是，我們發(fā)現(xiàn)的東西使我們驚異，有時(shí)候甚至使我們震撼。...../Shop/《國學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座...../Shop/《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料...../Shop/《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料...../Shop/《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料...../Shop/《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料...../Shop/《財(cái)務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料我們研究它們處于草創(chuàng)時(shí)期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、大型公司時(shí)的情形，研究它們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)世界發(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動(dòng)蕩等等）而基業(yè)長(zhǎng)青。 回顧我們的發(fā)現(xiàn)．有一點(diǎn)特別重要：幾乎每一個(gè)人都可以擔(dān)任建立杰出企業(yè)組織的主角。吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機(jī)會(huì)離去時(shí)，才明白這是機(jī)會(huì)?？铝炙购退固垢４髮W(xué)副校長(zhǎng)、研究組織行為與變化的杰里然而，認(rèn)真地閱讀了全書后，筆者吃驚地發(fā)現(xiàn)這兩位美國佬居然真的實(shí)現(xiàn)或接近于實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。 當(dāng)然，比起在關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行巨大風(fēng)險(xiǎn)投資的遠(yuǎn)見卓識(shí)來說，改動(dòng)名稱之類的高瞻遠(yuǎn)矚就是小巫見人巫了。波音過去主要替