【正文】 結(jié)構(gòu)。 ? 缺點(diǎn)：（ 1）總公司公共人員的安排困難較 大；（ 2）一定程度上增加了開支；（ 3） 事業(yè)部變成了 “ 小公司 ” 。對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？ ? 命令鏈。一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少員工？ ? 集權(quán)與分權(quán)。 溝通 多向溝通；多元 對(duì)外接觸管道 強(qiáng)調(diào)自上而下的溝通 有高層負(fù)責(zé)對(duì)外接觸 監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo) 參與、團(tuán)隊(duì)形式；強(qiáng)調(diào) 任務(wù)團(tuán)隊(duì)、組織；專業(yè) 與經(jīng)歷為管理層必備 條件 不參與，一對(duì)一；對(duì) 上司感到有壓力；職 位與經(jīng)歷為管理層必 備條件 知識(shí)來源 外部、全方位； 專業(yè)導(dǎo)向 當(dāng)?shù)氐?、?nèi)部的 資料來源： Harrison Michael I.,“Diagnosing Organizations─Methods, Models, and Processes”, Applied Social Research Methods Series, vol. 8. 1988. ? 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) ? 虛擬組織 ? 模塊結(jié)構(gòu) ? 無邊界組織 ? 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ? 組織設(shè)計(jì)與員工行為 二、組織形式的新設(shè)計(jì) 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) The TeamBased Structure 這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)手中，其要求員工既是全才又是專才。 Cont.1 授權(quán)的 員工團(tuán)隊(duì) 寬的 控制跨度 受限制的 命令鏈 無邊界的組織 Cont.2 ?扁平化使得等級(jí)秩序作用降到了最低限度。把人員分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？ ? 部門化 Departmentalization。超 出最高限度 ，則管理效能將顯著 下降 。 ? The perceptualmotor approach知覺運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法。如工作單調(diào)乏味、令人厭倦、只靠體力不靠腦力；工人缺乏成就感，責(zé)任心差；管理者與工人之間產(chǎn)生隔閡；離職率和缺勤率高，怠工和工作質(zhì)量下降。它對(duì)身體疲勞度、痛苦以及健康抱怨等方面的問題十分關(guān)注。強(qiáng)調(diào)多技能的擴(kuò)展對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)的作用。 ? Selfdirected team利用雇員團(tuán)隊(duì)來完成工作的情況不斷增多。比如員工住的遠(yuǎn)就可以來遲一點(diǎn)。當(dāng)然有條件的可以采用視頻會(huì)議系統(tǒng)。當(dāng)然，由于每天的工作時(shí)間增加，會(huì)因?yàn)槠诘脑蚴箚T工的工作效率下降。 ? 主文化 表達(dá)了組織成員所共享的核心價(jià)值。 Cont.１ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 Cont.３ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 戈菲 加雷斯 ?其組織生命不時(shí)被具有強(qiáng)烈宗教儀式意義的社會(huì)活動(dòng)所強(qiáng)化。 提高組織文化的凝聚力 提高組織文化的凝聚力 ?通過簡(jiǎn)報(bào)、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)雇員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)； ?創(chuàng)建一種緊迫感； ?激發(fā)雇員必勝的斗志； ?鼓勵(lì)雇員為共同的企業(yè)目標(biāo)而獻(xiàn)身。更為嚴(yán)重的后果是，一些不堪忍受沖突之苦的關(guān)鍵管理和技術(shù)人才離開企業(yè)，即使不離開，這種不良?xì)夥找矔?huì)使員工情緒低沉、工作不積極、甚至消極怠工?？死指裰赋觯趯?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這包括試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。 七、組織變革 ? 組織變革 （ Organizational Change） ? 組織變革的動(dòng)力 ? 組織變革的阻力與克服 ? 組織變革的過程 ? 創(chuàng)新與變革 ? 學(xué)習(xí)型組織概述 變革的內(nèi)涵 ? 變革的定義：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 ?從 人 方面進(jìn)行變革：改變組織成員的態(tài)度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系。 ? 移動(dòng)：制造變化 – 改變?nèi)藛T（個(gè)體和群體）、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)。 ? 為變革開發(fā)管理構(gòu)成 – 如，計(jì)劃，戰(zhàn)略，保證變革發(fā)生的機(jī)制。 ? 在解決問題和從事工作時(shí)，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。 團(tuán)隊(duì)建設(shè) ? 組織氣氛影響激勵(lì)、績(jī)效和工作滿意度。 ? 提高組織的自我更新能力。 Cont. 管理學(xué)習(xí) 制定戰(zhàn)略 重新塑造 組織文化 重新設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu) 八、組織發(fā)展 ? 組織發(fā)展 （ Organizational Development） ? 組織發(fā)展的歷史 ? 組織發(fā)展的技術(shù) – 壞 – 獎(jiǎng)賞原有的方式（如，當(dāng)電腦化實(shí)施時(shí)，人們?nèi)砸蕾嚺f的方式）。 ? 使用參與決策 – 使人們卷入。 ? 談判 – 以某些有價(jià)值的東西換取阻力的減少。 變革的外部動(dòng)力 變革的外部動(dòng)力 勞動(dòng)力 競(jìng)爭(zhēng) 世界政治 技術(shù) 社會(huì)趨勢(shì) 經(jīng)濟(jì)沖擊 變革的內(nèi)部動(dòng)力 變革的 內(nèi)部動(dòng)力 決策失靈 缺乏創(chuàng)新 溝通堵塞 成員心理 和行為變化 機(jī)能失調(diào) 推行有計(jì)劃的變革 推行有計(jì)劃的變革 第一層次的變革 漸進(jìn)的 線性 連續(xù) 第二層次的變革 多維 激進(jìn)的 不連續(xù) Cont. 物理環(huán)境 結(jié)構(gòu) 人 技術(shù) 變革代理人能改變什么？ 組織變革的內(nèi)容 美國管理學(xué)家哈羅德 。比如， Mckinsey認(rèn)為，整合過程不良是購并失敗的四個(gè)主要原因之一。 ? 研究表明，管理風(fēng)格的差異很有可能是購并不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。 Cont. 變革組織文化 文化很可能需要變革，當(dāng)： ? 出現(xiàn)明顯的危機(jī)時(shí)； ? 領(lǐng)導(dǎo)人員調(diào)整時(shí)； ? 組織青春期且規(guī)模較小時(shí)； ? 弱文化存在時(shí)。 ?可能每個(gè)人更關(guān)心個(gè)人的投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系。 ?通常不能容忍低劣的工作績(jī)效。瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏等級(jí)制度為特征，而是以有很多避開等級(jí)制度的辦法為特征的。 ? 強(qiáng)文化（ 和 弱文化） 中，組織核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。 ? 組織文化的功能和特征 ? 組織具有統(tǒng)一的文化嗎？ ? 組織文化的形成和維持 ? 組織文化的類型 ? 變革組織文化 Con 組織文化的特征 ? 創(chuàng)新與冒險(xiǎn) ：多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)； ? 注意細(xì)節(jié) ：在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)； ? 結(jié)果導(dǎo)向 ：管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程； Cont.3 ? 人際導(dǎo)向 ：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)組織成員的影響； ? 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 ：在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人工作來組織活動(dòng)； ? 進(jìn)取心 ：?jiǎn)T工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何； ? 穩(wěn)定性 ：組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長(zhǎng)的程度。這種方法一般適用于一般的崗位，不太適用于管理崗位。有事的時(shí)候通過電話或網(wǎng)絡(luò)溝通，比如電子郵件， ICQ。此外，還應(yīng)重視能力定位原則，即啟用新人（及群體），依據(jù)能力設(shè)定崗位，實(shí)行 “ 能力定崗 ” ，不斷創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要思路。即在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。 知覺運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法