戰(zhàn)略管理案例--美國西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析-文庫吧在線文庫
【正文】 大型航空公司，它的票價也大大低于市場平均價格，因而吸引了大批乘客?？巳R爾當(dāng)即表示贊同。在 1992 年，西南航空公司令人難以置信地取得了營業(yè)收入 猛漲 25％的佳績。 然而，就在美國航空業(yè)一片蕭條氣氛之中，一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻異軍突起，它仿佛在漫天烏云中找到了一絲云縫，一舉鉆出黑暗飛向朗朗青天。如果我們能夠組建一家航空公司，專門在餐桌上所標(biāo)明的這類大城市間經(jīng)營短途空運(yùn)業(yè)務(wù)，這個市場應(yīng)是有利可圖 的。 直到 1975 年，已成立 8年之久的西南航空公司仍只擁有 4 架飛機(jī)，只飛達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧 3 個城市，在巨 人如林的美國航空界應(yīng)是一位小矮人。小女兒跑過來問發(fā)生了什么事，他說：“噢，露西，都怪這該死的價格戰(zhàn)……”女兒打斷他的話說：“爸爸，別抱怨了。不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)： 短航線、低價格 。 1992 年2 月，西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線?？巳R爾答應(yīng)了他們的請求，在幾個月后開通了這條新航線。當(dāng)然，還有許多因素幫助它從這個“窗口”走向成功。另外，飛機(jī)只有飛起來才能嫌錢。應(yīng)該說，這種做法對于長途航班來說是令乘客無法 接受的。 克萊爾把四處出擊到處鋪攤子的做法稱為“游擊戰(zhàn)”，認(rèn)為它本無法取得戰(zhàn)略性的勝利。其飛機(jī)的日利用率達(dá)到 11 小時。為了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，航空公司對服務(wù)人員的要求是專業(yè)、文化敏感、為顧客提供個性化的服務(wù)，包括：適時、主動、反映迅速、高效、與標(biāo)準(zhǔn)一致但又能夠適應(yīng)不同顧客需要的方式靈活 的服務(wù)。因為他們知道，只有包括管理者在內(nèi)的每一個員工都能發(fā)自內(nèi)心地為他人提供服務(wù)，國泰的文化理念才能落到實處，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)才能實現(xiàn)。在負(fù)責(zé)每個航班登機(jī)服務(wù)任務(wù)的工作團(tuán)隊中， 1 個領(lǐng)班（ duty A）， 1 個負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)艙 (duty C)的員工， 1個負(fù)責(zé)頭等和商務(wù)艙 (duty B)的員工， 1 個負(fù)責(zé) MAAS（需要特殊幫助的旅客）的員工（同時負(fù)責(zé)檢查旅客證件），每個人任務(wù)分工明確。 其實，在國泰航空公司，不論在哪個部門，都能看到這種團(tuán)隊合作精神。因此，如何對一線員工進(jìn)行有效的激勵，已成為擺在所有航空運(yùn)輸企業(yè)面前的一個難題。處理超售旅客是其每天面臨的最為困難的任務(wù)之一。 盡管超售是航空公司收益管理部門的行為，這一行為無一位現(xiàn)場服務(wù)人員帶來了很多服務(wù)難題并增加了員工的工作量，但面對超售旅客，一線現(xiàn)場服務(wù)員工不去責(zé)備收益管理部門的超售行為，而是與收益管理部門一起努力提高公司的收益，同時通過為顧客提供滿意地服務(wù)而贏得顧客的理解，這便是國泰航空公司能夠在為顧客提供良好服務(wù)、保持旅客滿意和忠誠的前提下，仍能持續(xù)保持盈利的關(guān)鍵所在。做出這些決定主要平衡兩個因素：保證公司 收益最大化的同時，最大限度地使顧客滿意。如何從企業(yè)總體發(fā)展和利益出發(fā)保持目標(biāo)之間的平衡，需要執(zhí)行計劃的每一位員工不斷地提高自身的管理水平。 （ 3）對員工的有效激勵。作為一個臨時的工作團(tuán)隊，團(tuán)隊成員之間需要互相配合和幫助才能順利完成工作任務(wù)，尤其是領(lǐng)班和有經(jīng)驗的員工對新員工的幫助至關(guān)重要。從管理的角度來看，國泰有 3 個成功因素，一是有明確分工的工作計劃安排，二是團(tuán)隊合作精神，三是對員工的有效激勵。 在國泰航空公司的經(jīng)營宗旨中，國泰航空公司的“服務(wù)發(fā)自內(nèi)心”不是貼在墻上的標(biāo)語口號，也不是貼在門上的招牌，而是自上而下落實在行動上的一種行為規(guī)范。 美國西南航空公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的？他的戰(zhàn)略制定與其他航空公司有何不同 ? 討論美國西南航空公司對短程以外的市場進(jìn)行擴(kuò)張，會給其帶來哪些正面和負(fù)面作用？ 你是否認(rèn)為美國西南航空公司仍會繼續(xù)保持堅不可摧的地位？為什么？美國西南航空公司的成功經(jīng)驗給我們什么啟示？ 國泰航空公司的戰(zhàn)略計劃與執(zhí)行 國泰提出的愿景目標(biāo)是：令國泰成為全球最受贊賞之航空公司。自從1971 年西南航作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，西南航空公司的總裁赫伯特這些誘惑包括公司未開通航線的城市發(fā)出的條件優(yōu)厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內(nèi)長途航線等等。其他航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有乘客座位的號碼，乘客憑登機(jī)卡對號入座。 許多強(qiáng)大的競爭對手不是不想在票價上與西南航空公司相近或者持平，但它們一旦將
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