【正文】 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。因此如果沒有績(jī)效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。 績(jī)效實(shí)施與管理 制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被考核者就開始按照計(jì)劃開展工作。在績(jī)效期開始時(shí)制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效反饋面談績(jī)效管理的過程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。很顯然，這種做法是片面的。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。通過績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃。由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（Pay for position）、以績(jī)效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。 由于績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績(jī)效考核之后的重要工作。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。而且，績(jī)效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，而沒有把它視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具。從整個(gè)組織的角度來講，很多無效的績(jī)效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績(jī)效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。通常來說，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績(jī)效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。PM2卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)副總級(jí)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。從圖中這三個(gè)樣本點(diǎn)所處的具體位置相對(duì)來說，在工作績(jī)效行為上，公司副總級(jí)管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級(jí)管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。：圖3－3 職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對(duì)銷售部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置 系列2：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個(gè)職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。常務(wù)副總營銷副總銷副總公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)科科供應(yīng)部部生產(chǎn)車間辦公室室技術(shù)部部裝潢設(shè)計(jì)室設(shè)備科科質(zhì)管部銷售部部客戶服務(wù)部圖3－4 BZ公司組織機(jī)構(gòu)圖 工作分析眾所周知，工作分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效管理的方式。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。此外由于工作中缺少計(jì)劃，造成管理者在工作中個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。在對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，有很多內(nèi)容可以選擇。BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)識(shí)到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測(cè)的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡(jiǎn)單化。通過卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。表3－5即是車間主任的績(jī)效計(jì)劃表：表3－5 車間主任績(jī)效計(jì)劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務(wù)副總經(jīng)理績(jī)效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來源所占權(quán)重加強(qiáng)工作的計(jì)劃性制定工作計(jì)劃5月25日前按時(shí)、完整地完成工作計(jì)劃常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％工作計(jì)劃的完成6月25日前按時(shí)完成工作計(jì)劃常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％加強(qiáng)公司人力資源管理工作完成對(duì)下屬的考核6月25日前按時(shí)績(jī)效考核考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與下級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核的反饋面談常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％對(duì)下屬的培養(yǎng)6月25日前能對(duì)下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)工作中能對(duì)下屬授權(quán)常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估下屬評(píng)估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時(shí)完成消耗分析常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％對(duì)部門工作的有效領(lǐng)導(dǎo)部門目標(biāo)完成情況工作協(xié)調(diào)信息傳遞6月25日前完成目標(biāo)任務(wù)及時(shí)排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達(dá)公司有關(guān)信息常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估下屬評(píng)估5％對(duì)工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％控制生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗指標(biāo)6月25日前生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10％提高產(chǎn)品質(zhì)量廢品率6月25日前廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個(gè)的不合格品質(zhì)檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)額6月25日前發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在3000元財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10％控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)6月25日前按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％控制安全事故安全生產(chǎn)6月25日前定期對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行安全生產(chǎn)教育定期進(jìn)行安全檢查及時(shí)處理安全隱患常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進(jìn)行檢查及時(shí)督促相關(guān)人員進(jìn)行整改所負(fù)責(zé)區(qū)域整潔常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％規(guī)范內(nèi)部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關(guān)規(guī)定高效地處理日常事務(wù)常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關(guān)的管理制度常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％部門支持6月25日前能及時(shí)與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的形式符合公司有關(guān)規(guī)定配合的內(nèi)容符合公司規(guī)定常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估其它部門負(fù)責(zé)人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時(shí)間：注：本績(jī)效計(jì)劃若在實(shí)施過程中發(fā)生變更，應(yīng)填寫績(jī)效計(jì)劃變更表。此外BZ公司在以前的績(jī)效考核中，由于管理者在考核時(shí)無客觀的事實(shí)依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績(jī)效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。但BZ公司在以前的績(jī)效考核中不重視績(jī)效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績(jī)效考核的內(nèi)容、績(jī)效考核的程序和績(jī)效考核的表格都做出了相應(yīng)的規(guī)定來確?？?jī)效反饋面談的實(shí)施。同時(shí)為了避免傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法由于對(duì)等級(jí)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊，使得在考核時(shí)令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不僅對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)的定義和描述，同時(shí)對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又都給出了詳細(xì)的指征。不但績(jī)效實(shí)施與管理是耗時(shí)最長的活動(dòng)，而且績(jī)效計(jì)劃是否能夠落實(shí)和完成要依賴于績(jī)效實(shí)施與管理，績(jī)效考核的依據(jù)也來自于績(jī)效實(shí)施與管理的過程中，所以績(jī)效實(shí)施與管理是一個(gè)重要的中間過程，這個(gè)過程做得怎么樣直接影響著績(jī)效管理的成敗。它通過上級(jí)和員工共同參與，就員工績(jī)效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有： （1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)重的危機(jī)。表3－3 績(jī)效考核內(nèi)容 員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識(shí)眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠誠實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備維修服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意程度雖然在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)有許多項(xiàng)目可供選擇，但績(jī)效管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，它不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。只有通過績(jī)效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績(jī)效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績(jī)效的目的。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的目的主要有以下3點(diǎn)：（1）通過持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。任務(wù)績(jī)效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動(dòng)的結(jié)果。 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思路和原則對(duì)此次績(jī)效管理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對(duì)這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。對(duì)于P、M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強(qiáng)他們?cè)诳?jī)效目標(biāo)管理和團(tuán)體維系這兩方面的知識(shí)和技能，以提高他們的管理水平。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。這提示BZ公司一方面較缺乏績(jī)效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。 “PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析1.“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表（包括十個(gè)問題）主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)問題）主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。第二部分 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金68萬元。另外，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)