【正文】 金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準(zhǔn)備。二、建立預(yù)算報告體系按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告。公司預(yù)算工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整，時間分別在每年的五月和十月。(二) 激勵原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結(jié)合。(二) 實施必要的預(yù)算管理培訓(xùn)，強化公司預(yù)算管理意識，將預(yù)算管理作為公司運作和管理的主線，對預(yù)算內(nèi)的經(jīng)營活動完全授權(quán)，對預(yù)算外的經(jīng)營活動嚴(yán)格審批。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。(三) 健全內(nèi)部管理制度規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)，包括完備準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄；高效的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計反饋系統(tǒng)；完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)等。(六) 公開、公平、公正原則：對預(yù)算執(zhí)行效果的考評，堅持公開、公平、公正并實行透明化的考核原則。（三） 預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)公司預(yù)算調(diào)整經(jīng)公司預(yù)算管理工作組分析審核后，提交預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，然后下達執(zhí)行。預(yù)算反饋報告經(jīng)本單位預(yù)算管理工作組審議通過后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一負責(zé)人簽字后，上報上一級預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。特別報告是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進措施和建議。 預(yù)計損益表項目1季度2季度3季度4季度全年銷售收入減：變動生產(chǎn)成本 變動生產(chǎn)成本 銷售及管理費用變動成本小計貢獻毛益減：期間費用銷售費用管理費用財務(wù)費用期間費用小計減：銷售稅金稅前利潤減：所得稅稅后凈利3. 預(yù)計資產(chǎn)負債表由于預(yù)計資產(chǎn)負債表編制較為困難，對實際工作的指導(dǎo)意義不大，根據(jù)成本效益原則，我們認為可以不進行預(yù)計資產(chǎn)負債表的編制。融資預(yù)算表項目名稱1季度2季度3季度4季度全年借入資金歸還借款支付利息（五） 財務(wù)預(yù)算1. 現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映。原輔材料采購預(yù)算表項目1季度2季度3季度4季度全年廢鋼單價數(shù)量金額生鐵單價數(shù)量金額………合計（二） 備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)機械裝備部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由采購部制訂?；居嬎愎綖?預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時 XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算 項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時需用直接人工小時每小時工資率直接人工成本（四） 制造費用預(yù)算。銷售收入預(yù)算項目1季度2季度3季度4季度全年產(chǎn)品1銷售量產(chǎn)品1銷售單價產(chǎn)品1銷售收入產(chǎn)品2銷售量產(chǎn)品2銷售單價產(chǎn)品2銷售收入……銷售收入合計年初應(yīng)收賬款金額上期銷售本期收款數(shù)本期銷售本期收款數(shù)現(xiàn)金收入合計（二） 銷售費用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四） 在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。第五章 預(yù)算編制方法及編制時期為消除預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照每年13期進行預(yù)算編制，每期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。（六） 采購部——現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。（一） 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖（二） 北興特鋼財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。由此可見，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。（十二） 財務(wù)部——費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。（二） 輔助指標(biāo)進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。公司根據(jù)年度預(yù)算和季度工作計劃，編制的月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進行管理。預(yù)算編制程序分為下達目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達執(zhí)行。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的