【正文】 織以及其它類似組織都是大規(guī)模的、垂直一體化的系統(tǒng)。與發(fā)達國家相比，我國汽車工業(yè)尚屬幼稚工業(yè)，生產(chǎn)廠家繁多，品種單一，能上規(guī)模的少，不具備完善有效的分銷系統(tǒng)；由于意識形態(tài)上的原因，經(jīng)濟體制尚不健全。第二，份額承包。第六，實現(xiàn)股份制。還有一種是制造商倡辦的批發(fā)商特許經(jīng)營系統(tǒng)。特許經(jīng)營的迅速發(fā)展始于第二次世界大戰(zhàn)后，其中在軟冰淇淋的經(jīng)營方面發(fā)展最快。其次，特許經(jīng)營可使更多的認真負責的人來經(jīng)營分店；因為企業(yè)經(jīng)營好壞與個人利益密切相關，被許可方都必須是企業(yè)家型的人才。麥當勞相信，特許經(jīng)營取得成功的關鍵因素之一，是被許可方一開始就有充分的時間鉆研生意經(jīng)?？ㄉ拿?、艾爾伯格這種區(qū)別既可以是成功的機會，也可能是潛伏的威脅。因為，實現(xiàn)大量分店的迅速發(fā)展是很容易的事情，這往往會誘使企業(yè)開設越來越多的分店，以滿足未來受證人的需求。切夫事先就食品質(zhì)量、食品制作、清潔程度和服務水平、食譜、一般經(jīng)營、人事等諸方面制定出統(tǒng)一標準，那么公司的經(jīng)營效果就會大大提高。盡管特許經(jīng)營系統(tǒng)中各個分店店主是相對獨立的，但許可方仍有權對偏離規(guī)定標準的行為實行制裁。再次，西方國家的自愿連鎖通常是由一個或一個以上獨立批發(fā)商倡辦的。調(diào)整原則。例如，荷蘭中小零售商組成“采購聯(lián)營組織”，直接向國外訂購貨物，并有自己的倉庫，這種組織實際上是中小零售商聯(lián)合經(jīng)營的進口批發(fā)機構；瑞典的ICA是由5000多家零售商聯(lián)合經(jīng)營的批發(fā)機構；美國聯(lián)合食品雜貨商公司實際上也是—個零售商合作社。人員的開發(fā)、培育及經(jīng)營指導等教育訓練。收集和加工來自各分店的銷售額等各種數(shù)據(jù)，把有價值的銷售信息提供給分店。分店庫存商品的管理。各分店送貨車輛增加，造成各店附近街道交通堵塞的問題。百萬市場報紙公司是一個為五家報社所共有的銷售公司——圣安德魯許多公司都采用多渠道系統(tǒng)，為兩個不同層次的顧客服務。最后，需要闡明：除了生產(chǎn)商外，制造商、批發(fā)商(消費品類與工業(yè)品類)以及零售商也都面臨著渠道設計問題。體積過大或過重的商品應選擇直接或中間。(6)產(chǎn)品市場壽命周期。(3)消費者購買習慣。在研究市場因素時，還要注意商品的用途，商品的定位，這對選擇營銷渠道結構都是重要的。(2)消費者一般者是購買次數(shù)多，每次購買數(shù)量小。因此，如果制造商的“產(chǎn)品組合”的寬度和深度大(即產(chǎn)品的種類、型號規(guī)格多)，制造商可能直接銷售給各零售商，這種分銷渠道是“較短而寬”的；反之，如果制造商的“產(chǎn)品組合”的寬度和深度小(即產(chǎn)品的種類、型號規(guī)格少，)，制造商只能通過批發(fā)商、許多零售商轉賣給最后消費者，這種分銷渠道是“較長而寬”的。①社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的思想意識形態(tài)、道德規(guī)范、社會風氣、社會習俗、生活方式、民族特性等許多因素，與之相聯(lián)系的概念可以具體到消費者的時尚愛好和其他與市場營銷有關的一切社會行為。任何一個渠道成員在面臨競爭時有兩種基本選擇：一是跟競爭對手進行一樣的業(yè)務活動，但必須比競爭對手做得更好；二是可以作出與競爭對手不同的業(yè)務行為。近年來，組合式家具擠掉了傳統(tǒng)式樣的家具，是因為消費者對家具的需求偏好有了變化，家具行業(yè)的業(yè)務行為也就必須隨之改變。世界上所有成功的大企業(yè)都把符合社會價值觀念的經(jīng)營看成是建立信譽，取得成功的前提。第二步：了解目前的渠道系統(tǒng)。這種高彈性和高控制是相矛盾的。具體列出這些資料，以便了解主要競爭威脅及直接挑戰(zhàn)競爭對手所應采取的大致策略。這種計劃通常是對原渠道策略的適時、局部調(diào)整。然后尋找購買模式與相關細分市場的漏洞，把注意力集中到目標細分市場而不是具有相似需求的市場。表中的數(shù)據(jù)是各細分市場客戶的綜合評分(以100分為滿分)。第九步：行業(yè)模擬分析。最后要確認各分銷功能由何種機構承擔，才能帶來更大的整體效益。盡管信息技術進步已使企業(yè)有可能整合分銷系統(tǒng)，但若資金在別的地方可以用得更有效益，那么，更多的“擁有”就不是良策。要綜合分析本企業(yè)的政策、管理目標、組織結構和文化傳統(tǒng)，了解傳統(tǒng)觀念和做法的力量有多強；新方案的證據(jù)和邏輯力量是否足以使方案獲得通過；企業(yè)是否有這樣的人(包括渠道主管)，具有足夠的權力和威信保證渠道變革的實施等等。這時，設計者應將這份清單轉變?yōu)檎{(diào)查工具，分發(fā)到企業(yè)內(nèi)與分銷有關的所有人員手中，讓他們進一步作出類似于銷路設計的權衡分析。如果用戶仍經(jīng)常抱怨現(xiàn)有系統(tǒng)，則問題不是在系統(tǒng)結構而在系統(tǒng)管理上。放松某種管理限制也有可能提供更多的用戶利益。接著；要召開非正式會議，分析說明管理層的定位和理想定位之間的差距(這里的前提是高級管理層應當一直支持理想系統(tǒng)的關鍵步驟)。為確保最佳分銷系統(tǒng)的實施，要做好下列工作：(1)讓企業(yè)內(nèi)人員廣泛參與，將14個步驟中的參與意見傳遞到企業(yè)相應的職能部門和各個層級。管理層必須提前批準實施關鍵過程所需的時間和資源計劃。這些點對企業(yè)營銷具有重要意義，因此行業(yè)中各企業(yè)對這種網(wǎng)點的競爭十分激烈。3．渠道地域滲透地域滲透主要是指運用多種營銷、宣傳、公關手段，使消費者對產(chǎn)品了解、產(chǎn)生印象并試用，這時要綜合考慮消費者購買心理和各種影響因素。以上可視情況上下浮動。如成立地區(qū)級的公司或總代理，技術支持人員的提成，由公司統(tǒng)一撥給地區(qū)級機構發(fā)放。(5)有較強的英語交流能力，身體健康，男女不限，有營銷特長的人員優(yōu)先。(6)積極完成公司安排的其他工作任務。2．職責范圍：(1)在國家總代理協(xié)調(diào)組織下，到上級公司提取產(chǎn)品，獨立負責全地區(qū)的“XXX”和“XXX”產(chǎn)品供應。(2)有一定的科技意識，思路清晰，不斤斤計較。A公司的國際戰(zhàn)略，正是這一方法應用的極好實例。公司總部成立了WTC(World Trade Company)，即世界貿(mào)易公司，統(tǒng)一管理海外一切資產(chǎn)(包括海外當?shù)胤ㄈ?。ASk司在向世界性企業(yè)成長進程中，正是通過了建點、連線和布面三個階段，實現(xiàn)了在地區(qū)化經(jīng)營基礎上的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略。為了選出最佳渠道結構，要求渠道經(jīng)理必須將所有渠道結構都考慮一遍，并且根據(jù)某個標準(通常是利潤)，計算出每一種渠道結構的確切利益，然后選擇能夠提供最高利益的渠道結構。除非公司能夠獲得的收益大于投入的資本成本，而且大于將該筆資金用于制造時的收益，否則應該考慮由中間商來完成分銷功能。交易成本分析方法的經(jīng)濟基礎是：成本最低的結構就是最適當?shù)姆咒N結構。如果特定交易成本不高(或許這些資產(chǎn)有許多其他用途)，制造商就不必擔心將它們分配給獨立的渠道人員?！衩總€渠道選擇依每個決策因素按1—1，0的分數(shù)打分。由科特勒提出的“權重因素法”是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法。為了達成交易，需要特定交易資產(chǎn)(Transaction Specific As—sets)。即使不考慮使用的投資方式(比如簡單的回報率，或者更精確的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量方式)，要計算不同的渠道結構可產(chǎn)生的未來的利潤以及精確的成本是非常困難的，因此這種用于選擇渠道結構的財務投資方法在廣泛使用前應該等待更合適的預測收益方式的產(chǎn)生。1．財務評估法財務法(Financial Approach)由蘭伯特(Lambeit)提出：影響渠道結構選擇的一個最重要的變量是財務。而創(chuàng)維彩電則一方面在北京、廣州兩地各選四家電視臺播放，另一方面還占據(jù)杭州、呼和浩特、濟南、蘭州、南昌等地，并至少在這些地區(qū)的兩家以上的電視臺播放。第三個階段是從70年代中期開始至今，是A公司的國際化進人世界戰(zhàn)略的展開，它將地域性渠道連成片，構成全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡。在公司創(chuàng)始人沃森—世的領導下，A公司以美國母公司為中心，向歐洲擴充營業(yè)據(jù)點，確立未來海外經(jīng)營的基礎。2．職責范圍：(1) 從地區(qū)發(fā)貨站直接提貨，負責所在區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品獨家供應。(5)圓滿完成上級公司和所在國家級代理所安排的其他工作。(3)善于協(xié)調(diào)人際關系。宣傳的內(nèi)容要符合公司的有關規(guī)定，如出現(xiàn)虛假或不實宣傳，后果自負。(一)國家級代理1．申請條件：(1)有強烈的事業(yè)心，有很好的職業(yè)道德和商業(yè)道德，重合同，守信譽，品行端正，實事求是，言行一致。介紹他人成為國家級獨家代理商并協(xié)助成功者，可優(yōu)先考慮其成為該國家的技術輔導員，并可一次性獲取該國家市場特許費的2％差旅補助，同時將獲得該國家今后銷售總量的每噸150元的永久性提成。A．城鎮(zhèn)級，以每城市X X X平方米耕地計：X X X以1 000元市場特許費為標準；X X X以1 000元市場特許費為標準。2．渠道線路設計營銷渠道中實際存在實物流、所有權流、付款流、信息流以及促銷流等多種流程，這些流程有的運行是相一致的，有的則要經(jīng)過不同的線路、不同的途徑傳遞，因此企業(yè)的營銷線路非常復雜，其中某些線路擔負多種流程功能，需要從多種角度看待這一線路的效率，以及線路中渠道成員承擔各種流程功能的能力。(8)至少安排一位高級管理者承擔預檢、參與、教練、促進和激勵工作。(4)始終堅持用戶導向的工作方法，保持耐心和持久的工作熱情。第十四步：最佳渠道系統(tǒng)決策。渠道戰(zhàn)略方案決策本階段要根據(jù)前面調(diào)研分析的結果選擇分銷戰(zhàn)略方案，設計構建最佳渠道系統(tǒng)。設計者必須對目標或限制的有效性進行仔細調(diào)研。這三種系統(tǒng)是：“理想的”(用戶導向)系統(tǒng)、現(xiàn)有系統(tǒng)和管理“限制”的系統(tǒng)。許多行業(yè)有歷來嚴格遵守的行規(guī)，有的做法已成為法律。限制條件與鴻溝分析本階段要求對擬出的“理想”渠道方案的現(xiàn)實限制條件進行調(diào)研分析，并比較分析“理想”渠道系統(tǒng)同現(xiàn)實渠道系統(tǒng)的差異，為最后選定渠道戰(zhàn)略方案提供依據(jù)。例如，為了滿足某細分市場用戶“快速發(fā)貨”(立即買到所要的貨品)的要求，“理想”的渠道就必須強化物流功能，提供較多的產(chǎn)品儲存，而這樣做就會增加當?shù)亟?jīng)銷商的存貨成本。目標是建立能最好地滿足最終用戶需求的“理想”分銷渠道模型。因此，各種渠道設計均應十分重視向客戶提供支持。下面，我們使用及時總量規(guī)模分析法對通信設備服務市場作概略分析。這一步的關鍵是了解在服務輸出過程中，最終用戶想要什么。綜合第1—4步獲得的資料，進一步分析環(huán)境變化，特別是競爭者的渠道策略變化帶來的機會。第三步：收集渠道信息。渠道設計者有必要認真分析下列因素。當前環(huán)境分析本階段包括圖5—1中第1—4。作為社會價值觀念的重要內(nèi)涵的道德行為準則并不否認利潤動機，但它卻是確定獲取利潤的正確途徑和錯誤途徑的標準。環(huán)境對渠道行為的影響一般表現(xiàn)在以下三個方面：①環(huán)境因素中的消費需求變化因素和社會行為變化因素是直接影響渠道行為的因素，渠道成員應保持敏銳的觀察力，從這些因素的變化中尋找市場機會。如果沒有電視、報紙等大眾宣傳媒介，沒有現(xiàn)代化的包裝技術和冷凍技術，沒有收款機和其它自動化設備，超級市場就不可能出現(xiàn)。但是，制造商能否這樣做，又取決于其聲譽、財力、經(jīng)營管理能力等等。所謂公司的產(chǎn)品組合情況，也就是指這種情況：某公司的“產(chǎn)品種類”(Productline)有多少，如日本三菱汽車公司同時生產(chǎn)客車、小汽車、貨車、摩托車四種產(chǎn)品：每種產(chǎn)品中有多種型號規(guī)格，如三菱汽車公司生產(chǎn)的客車有三種型號：MS牌大型客車(乘49人)，MK牌中型客車(乘33人)，ROSA牌小型客車(乘26人)。另一方面，由于受消費者的購買模式的影響，有些產(chǎn)品的制造商不得不使用競爭者所使用的渠道。(5)競爭性商品。2．市場因素(1)潛在顧客的狀況。(4)技術性和售后服務。二、營銷渠道系統(tǒng)設計要考慮的因素1．商品因素(1)價值大小。通用電氣公司則堅持自己的立場，指出制造商和零售商需要的是兩種迥然不同的營銷方法。例如，J阿德勒將它稱為共生營銷。配送中心的運作則可解決下列問題：商店數(shù)目增加引起的總公司對各店之間貨晶的運送、管理的困難，避免因貨物運送不到而導致的銷售機會的喪失。根據(jù)商品銷售情況，定時向總店訂貨。新產(chǎn)品、新店鋪、新系統(tǒng)的開發(fā)。負責整個公司的經(jīng)營管理，如分店經(jīng)營計劃的擬定、指導執(zhí)行及考核；商品從采購、庫存管理、到分銷的流程控制等。為地區(qū)社會作貢獻的原則。在自愿連鎖經(jīng)營中，總部及加盟店必須積極地開展共同行動，在總部全心全意對加盟店進行支援、指導的同時，加盟店也應積極與其配合，確保共同行動的進行。首先，自愿連鎖(又叫契約連鎖)是若干獨立中小零售商為了和連鎖商店這種大零售商競爭而自愿組成的聯(lián)營組織，參加聯(lián)營的各個中小零售商仍保持自己的獨立性和經(jīng)營特點。當這些專門設計好的標準向有關人員傳達后，控制過程的下一步就是要對照標準，檢查績效。所有企業(yè)對設在各地的分店均應實施嚴格控制，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和機會，正確選擇各種資源，保持令人滿意的形象和業(yè)績標準。這與連鎖店經(jīng)營的情況相類似，即一個商店的缺陷會影響到連鎖系統(tǒng)中的其他商店。對于被許可方既沒有規(guī)劃詳細、組織嚴密的選擇程序，又缺乏保證其按有效的經(jīng)營程序開展．業(yè)務的培訓方案。魯卡斯牛排店、米基造成選址欠佳的另外一個原因，是公司沒有足夠的錢去購買更理想的地點。被許可方也可以從高超的管理技巧、促銷技巧以及集團購買力中獲得許多利益。70年代特許快餐店的就業(yè)人數(shù)在特許店和美國飲食業(yè)就業(yè)總數(shù)中平均占30％左右。當時，通用汽車公司最早建立了第一家銷售汽車并提供服務的獨立經(jīng)銷商。一種是制造商或飲食公司、服務公司倡辦的零售商特許經(jīng)營系統(tǒng)。訂貨批量大的企業(yè)可享受批量優(yōu)惠價，保護其銷售積極性。從一些企業(yè)嘗試的結果來看也是可行的。管理系統(tǒng)對于我國當前的汽車行業(yè)特別適用，這種管理系統(tǒng)可以表現(xiàn)為一種工貿(mào)結合的方式。希爾溫”垂直營銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突。傳統(tǒng)營銷渠道由獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成。零售商利用各種購物環(huán)境把不同制造商的產(chǎn)品提供給消費者。但事實是：許多服務于工業(yè)領域的制造商并不廣為人知，并不是所有的制造商在各自的銷售渠道中都占據(jù)著主導地位。特殊渠道成員，也稱專業(yè)渠道成員，是指為整個分銷過程提供重要服務但不承擔貨物所有者風險的企業(yè)。多渠道營銷系統(tǒng)大致有兩種形式：—種是制造商通過兩條以上的競爭性分銷渠道銷售同一商標的產(chǎn)品；另一種是制造商通過多條分銷渠道銷售不同商標的差異