【正文】 情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議 流入 /流出表單或信息., .. ..?流入表單或信息186． 年度經(jīng)營計劃187． 各部門、各子公司預(yù)算和預(yù)算編制說明188． 各部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)189． 各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料?流出表單或信息190． 部門年度經(jīng)營計劃191． 部門年度預(yù)算草案192． 本單位人力資源需求193． 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求194． 部門其他運營支出預(yù)算表195． 預(yù)算編制說明報告196． 超預(yù)算申請審批表197． 部門預(yù)算執(zhí)行分析表198． 部門業(yè)務(wù)分析報告199． 本單位預(yù)算調(diào)整建議200． 預(yù)算管理體系調(diào)整建議., .. ..6. 各子公司及業(yè)務(wù)部門 預(yù) 算管理主要職責(zé)（1 ） 預(yù)算啟動201． 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度業(yè)務(wù)收入、成本以及投資情況進(jìn)行初步預(yù)測202． 年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源以及其他職能需求與預(yù)算情況進(jìn)行初步預(yù)測（2 ） 預(yù)算編制和修改203． 每年 10 月中旬根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)、本子公司 發(fā)展規(guī)劃以及內(nèi)外部業(yè)務(wù)與職能統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，編制本部門年度經(jīng)營計劃204． 根據(jù)部門經(jīng)營計劃和市場情況，進(jìn)行明細(xì)的預(yù)算預(yù)測分析205． 依據(jù)行業(yè)與市場預(yù)測情況、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門收入、費用預(yù)算以及匯總預(yù)算，并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算資料送交集團(tuán)預(yù)算管理中心206． 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求207． 根據(jù)預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理中心以及本子公司的審批/審核、預(yù)算正式下達(dá)等會議決議，修改本子公司或部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案., .. ..（3 ） 超預(yù)算審批208． 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對子公司內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進(jìn)行部門審批209． 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并子公司經(jīng)營相關(guān)的投資項目，組織、參與可研會審、合同會審（4 ） 預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整210． 定期對本子公司或部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制本子公司業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議211． 每年 3 、9 月上旬參考上季度本單位的 實際運作、各部門計劃變動情況以及集團(tuán)計劃變動情況，提交下季度本子公司預(yù)算調(diào)整申請與建議212． 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議 流入 /流出表單或信息?流入表單或信息213． 集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)214． 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)215． 本子公司、部門所在行業(yè)數(shù)據(jù)和分析216． 本子公司所在行業(yè)內(nèi)競爭者分析., .. ..217． 本子公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)218． 本子公司、部門發(fā)展規(guī)劃219． 本子公司投資與進(jìn)度預(yù)算220． 本子公司、部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)221． 本子公司部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料?流出表單或信息222． 本子公司、部門收入、成本以及其他財務(wù)預(yù)測報告223． 本子公司、部門年度經(jīng)營計劃224． 本子公司、部門其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算225． 本子公司、部門各項非業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算226． 其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算227． 主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表228． 各項業(yè)務(wù)費用明細(xì)預(yù)算229． 本子公司、部門費用預(yù)算匯總表230． 本子公司、部門預(yù)算編制說明報告231． 本子公司、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求232． 本子公司、部門人力資源需求., .. ..233． 本子公司、部門超預(yù)算申請審批表234． 本子公司、部門預(yù)算執(zhí)行分析表235． 本子公司、部門業(yè)務(wù)分析報告236． 本子公司、部門預(yù)算調(diào)整建議237． 預(yù)算管理體系調(diào)整建議., .. ..第三章 全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)確定1. 范圍適用于每年 8 月初集團(tuán)基于各部門、各子公司下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2. 控制目標(biāo) 確保預(yù)算啟動之前各部門、各子公司能充分理解集團(tuán)當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識 確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用3. 主要控制點 每年 8 月初總經(jīng)理辦公會/ 預(yù)算管理委員會/ 預(yù)算管理中心召集分管副總裁、職能中心總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度集團(tuán)戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測 在收到各級戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務(wù)管理中心遞交的子公司以及集團(tuán)各職能部門的本年度匯總預(yù)算報告資料后,由集團(tuán)預(yù)算管理委員會召集各分管副總裁、子公司總經(jīng)理再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成共識., .. ..4. 特定政策 戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務(wù)管理中心、預(yù)算管理中心在對本年度集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對集團(tuán)本年度在圖書生產(chǎn)、投資、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)等方面的目標(biāo)與備選方案進(jìn)行的分析工作，過程中將涉行業(yè)、市場、價格、新興業(yè)務(wù)比例、業(yè)務(wù)收入、運營成本、資本成本、管理成本、EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）、資產(chǎn)報酬、財務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息 集團(tuán)各主管副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理須準(zhǔn)時參加集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會議，不得缺席 集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)確定會議時間若逢周末，則順延至下周一5. 涉及部門 預(yù)算管理委員會 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 財務(wù)管理中心 人力資源部門 行政部門 各子公司6. 流程說明 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程(ZL—MD)., .. ..步驟 涉及部門 步驟說明1 預(yù)算管理委員會每年 8 月初，總經(jīng)理召集集 團(tuán)分管副總和各中心總經(jīng) 理、子公司總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要議題包括溝通本年度集團(tuán)戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、投資以及重大費用支出項目初步預(yù)測的工作內(nèi)容和時間要求，并指定中心總經(jīng)理為預(yù)測工作的負(fù)責(zé)人2 戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務(wù)管理中心、預(yù)算管理中心研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對集團(tuán)內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進(jìn)行收集和分析，并出具分析報告，重點關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)3 各子公司、業(yè)務(wù)部門子公司組織本單位預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對本年度集團(tuán)的業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)的成本費用狀況進(jìn)行預(yù)測，并完成銷售收入和成本預(yù)測報告，送交集團(tuán)預(yù)算管理委員會和財務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內(nèi)容4 信息中心、行政中心中心總經(jīng)理組織預(yù)算編制人員依據(jù) 各單位提出的固定資需求表（內(nèi)容包括投資目的及用途、投資項目內(nèi)容及投資時間要求等）、各子公司投資需求表，對集團(tuán)本年度的資本., .. ..步驟 涉及部門 步驟說明性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，并完成投資預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內(nèi)容5 其他費用部門部門預(yù)算編制人員根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及各子公司提供的業(yè)務(wù)收入預(yù)測、投資部門提供的投資預(yù)測等資料，對集團(tuán)本年度各項費用支出進(jìn)行預(yù)測，完成行政費用預(yù)測報告、人力資源預(yù)測報告等費用預(yù)測報告，并分別送交預(yù)算管理委員會和財務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內(nèi)容6 財務(wù)管理中心/ 預(yù) 算管理中心分別匯總各部門提交的預(yù)測報告資料，并就財務(wù)預(yù)測分析報告和集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費用預(yù)算，財務(wù)管理中心匯總編制集團(tuán)年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了集團(tuán)的全面預(yù)算。? 全面預(yù)算體系中包括有關(guān)集團(tuán)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。? 全面預(yù)算也為集團(tuán)的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。它包括經(jīng)營計劃（如集團(tuán)與部門的年度經(jīng)營計劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等）。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果；5. 在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。只有通過三者的高效互動，集團(tuán)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。? 全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及集團(tuán)的所有單位及主要人員，包括集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。? 預(yù)算與資源分配：? 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度集團(tuán)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。., .. ..第三節(jié) 全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含集團(tuán)與部門的年度經(jīng)營計劃。1. 預(yù)算編制、控制、執(zhí)行以及考核的主體；2. 承擔(dān)相對獨立的預(yù)算責(zé)任，并享有相應(yīng)的權(quán)利與利益的集團(tuán)內(nèi)部單位。并落實各部門、各子公司在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任2 預(yù)算管理 中心預(yù)算啟動會議中，對于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃和各部門、各子公司之間的年度經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)⑴在預(yù)算啟動會議結(jié)束后，根據(jù)會議主要議程和決議內(nèi)容，完成預(yù)算啟動會議內(nèi)容紀(jì)要，會議紀(jì)要包括①各部門工作計劃主要內(nèi)容；②協(xié)商確定的經(jīng)營目標(biāo)值；③ 各部門的經(jīng)營目標(biāo)及責(zé)任；④ 預(yù)測值與經(jīng)營目標(biāo)值的差異調(diào)整方案。在對業(yè)務(wù)收入進(jìn)行預(yù)測的過程中，對原定的部門本年度初步經(jīng)營計劃進(jìn)行細(xì)化或調(diào)整241． 銷售部門預(yù)算編制小組根據(jù)各圖書類別銷售收入、其他主營業(yè)務(wù)收入等業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，匯總編制本年度的主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表、主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算匯總表242． 銷售部門部門經(jīng)理分別對部門經(jīng)營計劃，以及各項收入預(yù)算表格和預(yù)算編制說明報告進(jìn)行審批，對預(yù)算的合理性及預(yù)算與戰(zhàn)., .. ..步驟 涉及部門 步驟說明略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。若審批不通過，由副總與銷售部門經(jīng)理溝通說明具體原因及修改意見并退回銷售部門進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)接步驟 2（調(diào)整部門經(jīng)營計劃），當(dāng)只需調(diào)整費用預(yù)算表格時則可省略步驟 2 至7，直接開始執(zhí)行步驟 8。⑵ 每年 11 月 1 日將部門人力資源需求經(jīng)分管總經(jīng)理同意后，送人力資源部門。針對異常數(shù)據(jù)核實預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源。對異常項目或不一致的項目核實預(yù)算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源。 9．4 銷售部門每年 11 月 1 日 前將各項明細(xì)的業(yè)務(wù)收入、費用預(yù)算報表和預(yù)算編制說明報告報送預(yù)算管理中心進(jìn)行跨部門匯總。若審批不通過，由副總與銷售部門經(jīng)理溝通說明具體原因及修改意見并退回銷售部門進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)接步驟 2（調(diào)整部門經(jīng)營計劃），當(dāng)只需調(diào)整預(yù)算表格時則可省略步驟 2，直接執(zhí) 行步驟 3 或 4。單位內(nèi)的預(yù)算編制小組正式開始年度預(yù)算的編制工作，編制依據(jù)主要是集團(tuán)年度經(jīng)營計劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)要以及預(yù)算編制說明等信息，具體編制方法與步驟轉(zhuǎn)接“各單位預(yù)算編制流程”., .. ..7. 職責(zé)分工文件編號名稱編制部門 編制人員 提交部門 提交時限 提交頻率集團(tuán)年度經(jīng)營計劃編號（ ） 預(yù)算管理