某某集團競爭力存在的問題和對策分析16-文庫吧在線文庫
【正文】 部門，為集團創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；而將玻璃加工等無效或低效益單位逐步剝離了出去，減少了集團無效益的經(jīng)費開支。它擁有32條生產(chǎn)線，如砂帶生產(chǎn)線，砂輪生產(chǎn)線，砂布生產(chǎn)線等。目前某某與清華大學(xué)聯(lián)合在公司技術(shù)中心建立了清華大學(xué)試驗基地，為某某的技術(shù)革新注入了強大的活力。企業(yè)各類人員的收入水平與職位的相對價值、人才的市場價位和個人的業(yè)績貢獻脫節(jié)，企業(yè)員工特別是業(yè)務(wù)骨干的積極性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮出來，從而使這部分人才選擇去了一些有先進管理經(jīng)驗、有更大發(fā)展空間的企業(yè)工作。據(jù)統(tǒng)計某某整個集團在2004年度因新開品開發(fā)不成功而損失的資金大約有2200萬之多。 長期以來，某某的核心產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)力度嚴重不足，其主要原因在于某某內(nèi)部創(chuàng)新機制的僵化，使得技術(shù)開發(fā)活力不足。這樣使得許多工作重復(fù)進行，造成投入分散，重點不突出，不僅浪費了企業(yè)的大量資源，還影響了某某的市場開發(fā)工作的進行，失去了許多寶貴的市場機會?！邦I(lǐng)導(dǎo)決策，下級服從”是某某存在的“尊重領(lǐng)導(dǎo)”文化。行政機構(gòu)過多，使得公司每做一件事就要開一二十個會議來討論，這樣的形式主義使得員工人浮于事，而不關(guān)心具體工作的開展。改制后這種現(xiàn)象有所改觀，但個性不足，缺乏創(chuàng)新，過分強調(diào)穩(wěn)步前進仍是某某群企業(yè)文化的突出特點。第二，加強各部門之間的溝通，并以企業(yè)競爭力的投資、開發(fā)與運用為中心議題進行定期評估，以在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相對穩(wěn)定時期保持企業(yè)各方面競爭力發(fā)展的均衡性，加強企業(yè)綜合競爭力的鞏固[6]。(2)生產(chǎn)操作人員的工資也應(yīng)體現(xiàn)出技能因素，劃分出初級技工、中級技工、高級技工、特技技師等級別差異，分別執(zhí)行不同的工資標準，體現(xiàn)出因個人操作能力不同而應(yīng)有的工資差別。管理者要盡量為員工發(fā)表意見提供條件，并對有見解和價值的建議，及時進行鼓勵和獎勵；對建議為被采納者，管理者也要在一定的場合表達謝意，體現(xiàn)對員工的尊重。 建立科學(xué)的新產(chǎn)品、新工藝開發(fā)決策程序要避免新產(chǎn)品、工藝開發(fā)的盲目性,某某的管理層應(yīng)對開發(fā)的決策過程進行科學(xué)的管理,注重以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)的建設(shè)，并以制度的形式固定下來,限制一人獨斷現(xiàn)象的產(chǎn)生。在這個環(huán)節(jié)中某某的決策者要與評估小組進行廣泛交流，領(lǐng)導(dǎo)要多聽取小組的意見，不盲目根據(jù)自己的感覺來決定某一方案可行或不可行。它們的過分獨立給集團帶來了很不利的財務(wù)和經(jīng)營與管理上的問題。在企業(yè)核心競爭力的營造過程中，需要各分公司各個業(yè)務(wù)部門拋棄狹隘的部門利益主義思想，而以整體利益為重，自愿與其它部門相互合作，自覺擁護和執(zhí)行企業(yè)核心競爭力項目資源優(yōu)先配置的方針政策。如可概括為“團結(jié)、協(xié)作，力創(chuàng)企業(yè)輝煌；友愛、平等，共贏人生未來”。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品作為企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。 第二，建立合理的品牌結(jié)構(gòu)。5 總結(jié) 有效的競爭力是必須蘊含在良好的公司治理結(jié)構(gòu)之中的。誰具備強的競爭力，誰就能在激烈而無情的市場競爭中獲得優(yōu)勢。加強管理，重在自身。最終形成客戶的需求、合理的定價、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)三者的最佳結(jié)合的合理品牌結(jié)構(gòu)。第一，強化“某某”品牌獨特的文化內(nèi)涵。對于核心產(chǎn)品是否體現(xiàn)了核心競爭力，應(yīng)從以下兩個方面來考慮：第一，是否存在著顧客可感知價值。(4)將文化建設(shè)貫穿于日常管理之中[8] ①強化8小時以內(nèi)的企業(yè)文化與管理。企業(yè)文化對于培育和維護企業(yè)競爭力的重要性已經(jīng)越來越被我國的企業(yè)所重視，某某應(yīng)努力能塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，因為它是其他企業(yè)最不易模仿的地方。公司管理層對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力不僅無意識而且也不知道在何處構(gòu)建以及構(gòu)建什么樣的企業(yè)核心競爭力。當(dāng)市場真正認同了公司產(chǎn)品時，公司應(yīng)馬上進行大批量生產(chǎn)并及時上市，以技術(shù)和成本優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場。某某應(yīng)加大調(diào)研經(jīng)費的開支，鼓勵市場一線的員工積極搜集相關(guān)信息。通過雙向溝通，管理者可以根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題及時有效地處理好員工事務(wù)，使員工感受到尊重，產(chǎn)生參與感，增強自信心，使雙方相互了解，形成融洽的人際關(guān)系。 情感管理，能激發(fā)員工的正向情感，形成具有人情味的團體。某某應(yīng)根據(jù)不同類型、級別的員工發(fā)放金額不等工資，作為衡量員工價值的基礎(chǔ)，以激勵員工不斷進步。企業(yè)主觀上必須高度警惕，做好自身競爭力的維護與提升工作。一方面，有利于形成團結(jié)和諧的氛圍，但另一方面這種思想削弱了組織的規(guī)章制度的作用。眾多的中層干部擔(dān)心得罪領(lǐng)導(dǎo)，影響前途，不愿把不利于領(lǐng)導(dǎo)的信息向上反映。區(qū)域生產(chǎn)單位的模式也使某某集團新產(chǎn)品開發(fā)工作總體進展很不理想。盡管某某在改制后提出要實現(xiàn)“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確” ，但事實上還遠沒有達到這一目標。不成功的市場開發(fā)行為,降低了員工對某某未來發(fā)展的信心。② 領(lǐng)導(dǎo)的主管臆斷。據(jù)統(tǒng)計2003年度，某某的技術(shù)類員工流失了將近30％，其中5％是原來某某的技術(shù)骨干。某某集團擁有自己的研發(fā)技術(shù)中心，它是國家第二批正式命名的技術(shù)中心之一，主要負責(zé)磨料磨具及相關(guān)領(lǐng)域的科研項目的調(diào)研
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