【正文】 提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。v 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務(wù)更容易達(dá)成。v 不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。v 如此一來，員工可以感受到實事求是的態(tài)度真的很重要。v 執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利公司整體效能的提升。v 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。v 到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價也漲了一倍。傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實力。v 而這位執(zhí)行長可沒有浪費(fèi)機(jī)會，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊如何做出務(wù)實的計劃。v 你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。v 他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。v 洋基隊(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。v 工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。l 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊其它成員一樣的報酬。v 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉?。團(tuán)隊改變案例 7v 最后一個問題是:「我們團(tuán)隊的行為改變之后，接下來該做什么?」v 人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事。要行動，才能找到新的思考方式。EDS的舊信念v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內(nèi)部的競爭行為具有破壞性。v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？v 哪些人該升遷或獎勵？v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？v 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？v 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。v 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。v 這些會議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。v 最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。強(qiáng)力的對話—不拘形式v 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。v EDS的執(zhí)行長布朗曾這么說：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。v 如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么改變產(chǎn)生。v 一個執(zhí)行長為單一任務(wù)花這樣多時間，的確非比尋常。擺脫個人好惡v 許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。v 只要觀察每個人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰才是認(rèn)真做事的人。透過他人完成任務(wù)v 透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。v 領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對一、或團(tuán)體的方式，對員工進(jìn)行回饋。v 假如我六個月后，就對新方案不聞不問，等于白白浪費(fèi)公司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計劃的效果。v 最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠。我知道我親自打電話，比較有可能得到實在的回答。你也和他談過，有沒有不同的看法?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進(jìn)我的評估中?！够蚴?「為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項任務(wù)讓他歷練。未來我會特別注意自己要克服這些缺點。v 透過持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。這時我可以直接告訴他:「道格，你被開除了。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴(yán)。制定策略之問v 在制定策略時，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問，v 組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？v 又該如何著手這些事情?v 要擬定這種計劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。v 復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。v 人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。定否能兼顧短期與長期的平衡?v 策略規(guī)畫的進(jìn)行必須實時進(jìn)行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。l 許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。第九章營運(yùn)流程：與策略流程、人員流程連結(jié)策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。v 如果你愿意的話，請您每一天撥出固定的十分鐘時間，用你喜歡的宗教儀式，或只是虔誠的祝福與關(guān)懷，發(fā)送愛與慈悲的能量給予實質(zhì)或精神上受苦的同胞。v 每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強(qiáng)化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。策略計劃與營運(yùn)計劃v 良好的策略計劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計劃。你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財務(wù)目標(biāo)，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。如果執(zhí)行計劃時無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯。策略規(guī)劃九問v 對外在環(huán)境的評量如何?v 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?v 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?v 競爭者是誰?v 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?v 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?v 是否能兼顧短期與長期的平衡?v 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?v 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?對外在環(huán)境的評量如何?v 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡v 經(jīng)濟(jì)與人口趨勢、v 政府管制的變動，v 乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、v 以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內(nèi)。策略說明書v 事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。v 其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好。五人診斷v 只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。v 我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個單位更上層樓。你已經(jīng)聽過我的意見你有什么要補(bǔ)充的嗎?」v 待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強(qiáng)的部分。就是這么簡單。如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。v 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。v 就算這個計劃不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。后續(xù)追蹤v 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。v 他們連各項細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況，v 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。v 升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級在事業(yè)部門經(jīng)理以下。適合的人選v 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。v 雖然我無法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。v 知人善任的功效，短時期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。v 一九六0年代晚期，我擔(dān)任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點，見識到許多風(fēng)格不同子的管理者。v 會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。v 許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)常坏珘褐屏伺行运伎?，也使決策過程走向地下化。v 這種建設(shè)性討論進(jìn)行一段時日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會擔(dān)憂無法解決。v 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。v 第二次策略與營運(yùn)檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運(yùn)計劃，將策略和營運(yùn)的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。v 奇異主要的社會運(yùn)作機(jī)制計有v 每季一次的公司主管會議(CEC)、v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(Session C)、v 每年兩次的策略與營運(yùn)檢討會( S1與S2)，v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。EDS的新信念v 我們可以比市場成長得更快不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達(dá)成高獲利成長。v 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)?！箆 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。團(tuán)隊改變案例 6v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。v 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運(yùn)作遲鈍。」接下來他會反射自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。v 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。表里一致，不戴上偽裝的面具。v 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團(tuán)隊成員完成任務(wù)并提升實力。傳授指導(dǎo)之責(zé)v 別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。v 「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員?」答案是我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情—「兩百人。這是一個野心勃勃的計劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。v 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。v 其次的要務(wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。v 他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。激辯之后v 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項基本要點，就將整個公司管理得井然有序。v 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料?！箖商鞎hv 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機(jī)會接觸公司各項計劃、關(guān)鍵議題與財務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實際的目標(biāo)。v 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。v 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標(biāo)準(zhǔn)，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。威爾許的管理風(fēng)格v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許