【正文】 結構層次不清，層級關系混亂，責、權、利不對稱；因人設崗，組織運作效率低 股 東 大 會董 事 會總 經 理執(zhí) 行副 總 經 理總 經 理特 別 助 理總 經 理助 理總 經 理助 理副 總 經 理 副 總 經 理首 席 翻 譯行 政 部資 本 運 營辦 公 室財 務 部管 理 部生 產 技 術中 心銷 售 部 采 購 部生 產 管 理部生 產 部 技 術 部 品 質 部總務課人事課M I S品質課財務課成本課銷售課銷售管理課采購課物流管理課生產管理課資材管理課L C D課L C M課廠務課設計T E A M制造技術T E A M生產技術T E A M認證課前工程后工程熱力站空調站動力站純水站洛杉磯漢城香港上海北京法蘭克福事 務 員商 務 中 心商 務 中 心助 理管理課第 10 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 聯信公司表現出結構低效的特征之一：決策質量不高 組織層級現狀造成總經理和執(zhí)行副總經理日常決策內容多、負擔重，管理現狀也決定了目前無法實現充分授權。在垂直的職能管理活動中，職能管理并沒有圍繞事件而發(fā)生，而是圍繞部門行為而發(fā)生。有的流程雖然有很多人簽字 /簽名，但簽字人在流程中承擔什么樣的責任尚未明確，責權不統(tǒng)一的問題尤為突出 流程審批環(huán)節(jié) 流程控制點 聯信籌建初期，強調“職能管理”，忽略“流程導向”。對變革影響最大的阻力是人的阻力。 ? 工作計劃沒有相應的資源配置，預算的制訂不嚴密、不準確 ? 目標管理沒有完全起到作用； ? 沒有激勵，考核形同虛設。通過目標管理來落實公司－部門－個人目標，同時將計劃、預算、控制和考核等關鍵的管理活動緊密結合 ? 目標管理結合了人性管理的思想，促使權力下放，強調員工自我控制，可以充分激發(fā)聯信員工的積極性 ? 使聯信的運作有了明確的方向，使每個人都明確了努力的目標 ? 為聯信的業(yè)績檢查反饋和績效評價提供了更為客觀的基礎 ? 結合預算 ， 便于聯信資金的總體規(guī)劃和使用 ? 促進聯信部門之間和上下級之間的溝通與協(xié)作 考核結果使用 通過溝通改進工作 薪酬 、 獎金 職務調整 培訓 …… 崗位職責 組織目標 考核 績效評估 績效面談 績效審定 實施 任務執(zhí)行 任務指導 計劃與預算 任務確認 權重確認 指標 amp。雖然初創(chuàng)的聯信正在逐步完善以上工作，但市場開發(fā)與銷售隊伍的建立以及營銷策略的制定已經迫在眉睫 營銷能力 管理能力 技術能力（品質能力） LCD生產企業(yè)成功的關鍵 ?質量 ?成本 ?交貨 ?服務 LCD行業(yè)的特點 營銷人才 管理人才 技術人才 聯信應具備的人才 第 15 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 同時，缺乏 “ 人才流動機制 ” 致使聯信人才結構無法實現良性的新陳代謝 外部人才市場 低 效 員 工 低 效員 工人員淘汰 高 效 員 工 中 效 員 工 優(yōu) 秀 人 才 高 效 員 工 中 效 員 工 高 效員 工中 效員 工優(yōu) 秀人 才高 效員 工中 效員 工？ 內部人力資源的優(yōu)化配置 第 16 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 核心問題（三）：業(yè)務流程 第 17 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 部分業(yè)務流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。已有的流程管理沒有得到實施或者實施不到位的情況比較普遍。某光電子公司 業(yè)務流程重組管理咨詢 業(yè)務流程重組項目匯報 第 2 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 聯合項目組階段一期間項目訪談、調研統(tǒng)計 內 部 人 員 高層人員 中層人員 員工 總計 深入訪談 調研問卷 集中訪談 高層訪談 2 4 6 4 21 4 4 27 21 17 2 第 3 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 本方案旨在提高聯信公司管理水平，不針對任何部門和個人； 本方案以聯信由 “ 項目階段 ” 向 “ 營運階段 ” 轉變?yōu)榛厩疤幔? 本方案系階段一項目報告，所有觀點與建議非最終結論。 相當部分問題要提交到總經理或者個別高層領導才能清晰問題所在或者解決問題 ? 缺乏流程管理。 第 13 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 核心問題（二）：人力資源 第 14 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 聯信的人力資源現狀是制約聯信發(fā)展的重要因素，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出 ? 聯信現有的中高級管理人員由股東委派居多，且大多具有深厚的技術 /政府工作經驗和背景，這給聯信帶來了不可或缺的優(yōu)勢，但同時也與聯信現有企業(yè)運作、營銷、管理積累薄弱形成巨大的反差 ? 市場開發(fā)與銷售人員短缺，銷售網絡尚未建立。 事前控制 （預防性控制 ） 事中控制 （過程控制） 事后控制 （檢測性控制） 第 44 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 信息管理系統(tǒng) ：通過 IT手段固化并支持基礎管理平臺 企 業(yè) 資 源 計 劃 （ E R P ）產 品 數 據 管 理 （ P D M ）O A / 內 聯 網 絡 / 靜 態(tài) 網 站 / 動 態(tài) 網 站應 付 系 統(tǒng) 應 收 系 統(tǒng)生 產 系 統(tǒng)采 購 系 統(tǒng) 原 料 庫績 效 監(jiān) 控 與 決 策 支 持 系 統(tǒng)成 品 庫總 帳 系 統(tǒng)銷 售 系 統(tǒng)第 45 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 搭建基礎管理平臺，實現目標管理。 ? 年初由人事課組織進行招聘、培訓等人力資源需求調查，統(tǒng)一進行人力資源規(guī)劃、制訂年度招聘計劃和年度考核計劃； ? 完善人力資源各項制度和基礎資料，如薪酬制度、招聘制度、試用期考核制度、定崗定編和任職資格確認等 問題分析 影響 改進方法 第 75 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 財務管理流程 ? 缺少成本核算和分析，沒有起到管理會計的作用 ? 缺少資金年度規(guī)劃和預算； ? 預算審批沒有額度審批權限，都由總經理審核； ? 費用報銷在各部長或總經理審批后，還要經過會計、財務部部長和財務副總的審核或簽字 ? 不能為高層決策提供財務數據支持 ? 財務被動開展工作，僅僅起到“記帳會計”的作用 ? 無法了解部門的資金計劃的真實性； ? 降低流程效率，高層陷于事務性工作，忙于審批、簽字 ? 進行年度規(guī)劃和預算； ? 設立預算額度審批權限； ? 在預算管理的基礎上，減少審批環(huán)節(jié)，強化監(jiān)控體系； ? 加強管理會計功能，定期進行經濟活動分析； ? 進行成本核算和控制，為企業(yè)決策提供依據 問題分析 影響 改進方法 第 76 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 工作計劃制訂和考核流程 ? 工作計劃沒有和預算結合起來； ? 工作計劃只做到部門； ? 只考核，不激勵。員工在變革過程中將經歷：對變革的恐慌、心態(tài)的調整適應、心理穩(wěn)定等階段。部分流程復雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴重影響工作效率與效果 目前的業(yè)務流程基本上是根據部門機構設置而定，也就是先確定部門職責，再制定業(yè)務流程。比如資材管理問題、庫存管理問題、物流問題等，幾乎在設計到各個部門接口的事件，都有相同性質的問題表現出來 完善的組織結構應該能夠將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，嚴重影響決策速度和質量 ? 公司的營運組織架構與股東發(fā)生的直接關系過多過深，高層決策時受到股東直接或者間接的負面影響過多 ? 股東代表不等于聯信員工。這在組織結構中根本性的問題已經影響到營運。當各部門目標沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標而不惜損害整體目標時，這種結構便是失敗的。這樣的結果不可避免導致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復，增大了流程的復雜程度，同時也引起大量的內耗，增加管理成本 流程復雜程度 第 18 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 而大部分業(yè)務流程（特別是部分核心流程），尚處于“模糊、探索”狀態(tài)。 變革過程的平 穩(wěn)、人員調整的周期最短是變革過程管理的目的 現狀 預期目標 變革 管理 陣痛 完善 第 55 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 管理變革的首要工作是明確管理變革的目標并依此制定管理變革具體實施方案 變革前現狀 管理變革 變革后目標 組織運營 員工角色 溝通方式 績效考核 價值觀念 組織結構 自我保護 主動創(chuàng)新 層級交錯 扁平清晰 職能導向、局部優(yōu)化 流程導向、全局優(yōu)化 專業(yè)化分工、各司其職 多面手、團隊合作 垂直溝通 水平溝通 行動導向、定性考核 結果導向、綜合評估 第 56 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 ?目標流程試點 ?目標流程切換 ?組織結構設計 ?組織職能調整 ?人員設置 ?部門職責重新界定 ?崗位職責重新界定 變革風險控制的基礎是“具有前瞻性且切實可行”的變革實施方案本身，風險控制的關鍵則是全方位的“溝通與認同” 管理變革 項目步驟 組織職能調整 部門職責 崗位編制 崗位職責 績效考評 風險控制 ?流程切換風險 ?股東認同風險 ?員工認同風險 ?人員調動風險 ?職責劃分沖突 ?磨合過程約束 第 57 頁 20xx0425 聯信業(yè)務流程重組管理咨詢項目 ?通過調研與訪談了解到目前業(yè)務流程中存在的問題 項目步驟 項目內容 ?目標業(yè)務流程優(yōu)化設計 ?通過溝通，設計組織架構，明確權責、便于控制與協(xié)調的組織結構 ?基于目標業(yè)務流程和組織結構界定各部門的職責劃分 ?基于各崗位責權劃分、目標流程的控制與協(xié)調關系確定職務說明書內容 ?以目標流程、職務說明書為基礎，制定崗位績效考評方式即考核指標；薪酬體系設計 ?基于聯信經營戰(zhàn)略及目標流程設計，進行需求分析，完成 IT總體規(guī)劃 現狀流程分析 管理框架設計 組織職能調整 部門職責 崗位職責 績效 /薪酬 IT規(guī)劃 業(yè)務流程重組項目中所制定的“管理框架設計”為變革管理提供了總體方向和行動指南 已 完 成 目標流程設計 進行中 下 一 步 工 作 ?管理框架總體設計