【正文】 員工對(duì)于外勤人員打來(lái)的電話已經(jīng)司空見(jiàn)慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機(jī)，專門(mén)用來(lái)說(shuō)明關(guān)于情人啤酒的事情。他們只交給你 8卡車量。情人啤酒只送來(lái) 12卡車。 接下來(lái)的四周，需求量繼續(xù)超過(guò)你的供應(yīng)量。 一整個(gè)星期下來(lái)，你盼望商店的訂單再進(jìn)來(lái)。 這周商店要的貨應(yīng)該會(huì)增多一些，畢竟那個(gè)錄影帶仍在播出。到了你擔(dān)任這個(gè)工作的第三個(gè)月結(jié)束，啤酒的訂單達(dá)到每周 40批，你剛開(kāi)始時(shí)只有 4批，大幅成長(zhǎng)讓你覺(jué)得滿意。 ? 你運(yùn)氣好是由于流行音樂(lè)的錄影帶提到了情人啤酒。而至第十八周，他們完全不再訂購(gòu)啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數(shù)刪減掉的。 ” ? 【第二十一周】：相同的模式又延續(xù)了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。 ” 你們共同如此結(jié)論。 “ 你不知道幾個(gè)月之前我多么想要勒死你。 ” 你接著說(shuō)： “ 然后銷售量迅速增加。我只想把那 93箱啤酒賣掉一些。然而我們的問(wèn)題或危機(jī)，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成，而不是由于外部的力量或個(gè)人的錯(cuò)誤。每一個(gè)角色都以自己的理性猜測(cè)可能發(fā)生什么，并作了善意、果決的判斷。 如果成千上萬(wàn)、來(lái)自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定超乎個(gè)人因素以上。真實(shí)世界的零售商會(huì)同時(shí)向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒(méi)交貨的其他訂貨。 ” 看不見(jiàn)的運(yùn)作 ? 在這里，結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)。 ? 1973年心理學(xué)家辛巴鐸（ Philip Zimbardo）做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。此時(shí)啤酒之所以無(wú)法如他所預(yù)期的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，是因?yàn)榕l(fā)與制造商那兒已經(jīng)開(kāi)始欠貨，但是零售商并不曾想過(guò)上游的欠貨情形，仍不計(jì)代價(jià)地大量增加訂購(gòu)量以取得啤酒。零售商的欠貨數(shù)量在繼續(xù)增加了幾周之后，它的庫(kù)存在第十二周到第十五周還是未能回到正數(shù)。 究竟發(fā)生了什么事？ ? 啤酒游戲結(jié)束以后，參加游戲的人認(rèn)定，原因在于消費(fèi)者的需求大起大落。其中一個(gè)部門(mén)的車隊(duì)運(yùn)用，有非常不穩(wěn)定的波動(dòng)。其實(shí)，即使是像這樣一個(gè)出貨時(shí)間遲延、資訊供應(yīng)不足的存貨模擬系統(tǒng)，仍有許多改善的可能性。換句話說(shuō)，成功是可能的。 ? 第二，不要恐慌。自己的行動(dòng)在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后回過(guò)頭來(lái)造成自己的問(wèn)題，卻責(zé)怪他人。真正具有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，在一個(gè)以事件思考為主的組織里，無(wú)法持續(xù)。 OB研究行為及態(tài)度的內(nèi)容 ? 三種行為： ? 分 別 是 生 產(chǎn) 力 （ productivity） 、 缺勤（ absenteeism） 以及離職 （ tutnover） ? OB研究的態(tài)度主是在指員工的工作滿足 ，工作滿足是一種態(tài)度 。他們也印證了幾年前柯利（ Walt Keily） 在他的漫畫(huà)《撲高》（ Pogo） 中的一句名言： ? “ 我們碰到敵人了，敵人就是我們自己 。參加游戲的人，大多數(shù)被庫(kù)存及新送到啤酒數(shù)量的不足、以及訂單的突然增加所震懾。 ●隨后當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，他們旋即 “ 歸罪于外 ” ， “ 敵人 ” 是參加游戲的其他角色，甚至顧客。絕大多數(shù)人對(duì)于自己是較大系統(tǒng)內(nèi)一部分的這個(gè)事實(shí)，認(rèn)知非常模糊。 “ 沒(méi)有策略 ” 的策略 ? 沒(méi)有策略的策略成功嗎？或許大部分參加游戲的人會(huì)說(shuō)不，因?yàn)檫@樣的策略造成欠貨數(shù)量居高不下，使系統(tǒng)中的每一個(gè)人必須花很長(zhǎng)的時(shí)間去等候自己的訂單交足。所以我方才沖出去打電話回公司總部，取消解雇他的手續(xù)。 ? 啤酒游戲有時(shí)會(huì)對(duì)參加者產(chǎn)生極大的沖擊。 盡管消費(fèi)者的需求是穩(wěn)定的，然而以上所言 “ 欠貨 —— 存貨 ”的循環(huán)變化形態(tài)仍然發(fā)生。換句話說(shuō)，離開(kāi)最終消費(fèi)者愈遠(yuǎn)，訂購(gòu)量愈高，也跌得愈厲害。實(shí)驗(yàn)在進(jìn)行六天以后提早結(jié)束，因?yàn)閷W(xué)生開(kāi)始受到沮喪的折磨，無(wú)法自制的哭泣，并且身心都已經(jīng)疲憊不堪。相反的，在微妙的人類社會(huì)系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。 結(jié)構(gòu)影響行為 ? 即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同系統(tǒng)之中，也傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。但是在 1986年后期，突然發(fā)生的短缺，卻因恐慌與超量訂購(gòu)，而使短缺加劇，結(jié)果同樣的晶片價(jià)格上漲 100到300％。然而每次玩這個(gè)游戲，相同的危機(jī)還是發(fā)生。但是他們無(wú)法做到，因?yàn)樗麄兏静恢雷约菏侨绾伍_(kāi)始制造出振蕩的。至少現(xiàn)在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴(yán)離開(kāi)。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來(lái)跟上顧客的需要。如果這個(gè)地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購(gòu)啤酒，然后每周只訂購(gòu)幾箱，將費(fèi)時(shí)一年或一年以上，才能使批發(fā)商 220卡車量的庫(kù)存大幅下降。你自我介紹，零售商的臉上勉強(qiáng)擠出笑容。這不僅是你與批發(fā)商第一次會(huì)面，也只是你們第二次交談，因?yàn)橹敝吝@個(gè)危機(jī)發(fā)生之前，并沒(méi)有什么事情好說(shuō)的。同時(shí)你過(guò)去要求大量釀制的啤酒，還在不斷的釀造中。你想像自己這一年的獎(jiǎng)金不知將會(huì)有多少，或許可以要求利潤(rùn)的某一個(gè)百分比。但是這些庫(kù)存在第七周就出光了，而這只是進(jìn)來(lái)的訂單開(kāi)始上升兩周之后的事。然而，可恨的制造商還是繼續(xù)把啤酒送來(lái)，這周又運(yùn)來(lái) 60卡車量，實(shí)在太過(guò)分了，他難道不知道我的處境？為什么制造商還要把貨運(yùn)來(lái)？這要到什么時(shí)候才會(huì)結(jié)束？ 制造商 ? 假想你是四個(gè)月以前被雇來(lái)負(fù)責(zé)這家啤酒制造商的配銷與行銷主管，情人啤酒只是它幾項(xiàng)主要產(chǎn)品當(dāng)中的一項(xiàng)。你把剛要送給制造商的訂單上寫(xiě)著的 24卡車量全數(shù)刪除。你想也許是因?yàn)樯现芩麄兌嘤喠艘稽c(diǎn)。對(duì)情人啤酒需求變化的程度遠(yuǎn)高于你所預(yù)期的。不管是怎樣，你必須跟得上訂單。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購(gòu)的啤酒不久將送到。他們剛剛才得悉需求增加。而當(dāng)你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢(shì)，你馬上向制造商提高訂購(gòu)這種啤酒的數(shù)量。你每周在一張表單上，潦草地填上數(shù)目，交給你的駕駛員。不過(guò)我想你幾周以后會(huì)收到貨的。這一周更嚇人，有 5位顧客留下他們的名字。你不禁想： “ 要是貨架不是空的，不知道已經(jīng)多賣掉多少啤酒。 ? 【第六周】：果然，顧客在本周開(kāi)始的時(shí)候就夾看看有沒(méi)有情人啤酒。（盡管因?yàn)橹皇?1箱庫(kù)存，你有些懊惱，但是覺(jué)得也不錯(cuò)。你目前只有 4箱的庫(kù)存，意思是說(shuō)除非接下來(lái)銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。你想那很好，你店里還剩 8箱。啤酒通常在你訂購(gòu)之后大約四周才送達(dá)你的商店?，F(xiàn)在就讓我們分別由三個(gè)不同角色的角度，來(lái)看故事的發(fā)展。 3． 社會(huì)的抵制 B、 克服對(duì)變革的抵制 1． 參與 2． 委任 ， 委任由民選領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織變革實(shí)施 3． 合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程 。 (1)解凍：激勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī) 。 機(jī)械的和有機(jī)的組織模型 伯恩斯 (Burns)和斯托克 (Stalker)提出。這時(shí)與分權(quán)的主張相聯(lián)系的。 這種組織理論主張集權(quán) ， 明確職責(zé) ， 嚴(yán)格管理 ， 不考慮人的心理因素 。 非正式組織的特性： 三、幾種基本的組織結(jié)構(gòu) 1． “ 直線制 ” 的組織結(jié)構(gòu) 2． “ 直線職能制 ” 的組織結(jié)構(gòu) 四 、 影響組織結(jié)構(gòu)的因素 1． 管理層次與管理幅度： 工作任務(wù)的相似程度 、 崗位的接近程度 、 經(jīng)驗(yàn) 、 任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度 2．技術(shù)與環(huán)境。 (1)組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng) ， 組織不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行材料 、 能源和信息的交換 ， 從而不斷改革和發(fā)展 。 第五項(xiàng)修練：系統(tǒng)思維 ? 為什么要講系統(tǒng)思維？ ? 系統(tǒng)思維是五項(xiàng)修練的核心 ? 系統(tǒng)基模一：時(shí)間性（延遲） ? 系統(tǒng)基模二：空間性（整體與局部） ? 系統(tǒng)基模三：結(jié)構(gòu)性（由表及里） 了解我自己 ? 洞口余生 （時(shí)間三十分） 有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在幾米的地下，只有一個(gè)出口，只可以過(guò)一個(gè)人，而出口隨時(shí)有倒塌的危險(xiǎn)，誰(shuí)先出去就有生的希望，請(qǐng)每個(gè)人依次說(shuō)出自己求生的目的及將來(lái)可能對(duì)社會(huì)作出的貢獻(xiàn)，然后大家協(xié)商，看誰(shuí)可以最先逃出，排出次序。這一切的事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺(jué)的。 “ 深度匯談 ” 是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力 —— 有效地表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢? 學(xué)習(xí)型組織 ? （ 1）為什么要搞學(xué)習(xí)型組織？ ? （ 2）五項(xiàng)修練進(jìn)階 ? 自我超越 ? 改善心智模式 ? 建立共同愿景 ? 團(tuán)體學(xué)習(xí) ? 系統(tǒng)思維 第一項(xiàng)修煉：自我超越（ Personal Mastery） ? “ 自我超越 ” 的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。 ” ? 殼牌石油公司（ Royal Dutch／ Shell） 企畫(huà)主任德格（ Arie De Geus） 說(shuō)： “ 惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?；钴S的人 (l)作筆記 (2)現(xiàn)在傾聽(tīng)，以后匯報(bào) (3)發(fā)揮你的能動(dòng)性 (4)選擇現(xiàn)象 (5)期望更好 (6)成為－個(gè)投入的聽(tīng)眾 (7)同步 (8)控制你對(duì)決策起關(guān)鍵作用的情感因素 (9)控制分散注意力的事物 (10)傾聽(tīng)是對(duì)關(guān)注的確認(rèn) 破鏡重圓 ? 自幼我們就被教導(dǎo)把問(wèn)題加以分解，把世界拆成片片段段來(lái)理解。言詞 是 否 1． 我和說(shuō)話者進(jìn)行正常的目光接觸 2． _我為澄清事情問(wèn)－些問(wèn)題 3． _我通過(guò)確認(rèn)直覺(jué)表示關(guān)注 4． _我復(fù)述說(shuō)話人的一些話 ， 以表明我已經(jīng)理解 5． _我首先設(shè)法去理解別人 ， 然后是自己被別人理解 6． _我是平靜的能夠控制情緒 7． _如果適當(dāng)?shù)脑?， 我能用微笑 ， 點(diǎn)頭 ， 皺眉 或接觸等非言語(yǔ)方式來(lái)作出反應(yīng) 。 注意討論是否跑題、是否平等的發(fā)言，互動(dòng)溝通狀況等，通過(guò)一一對(duì)應(yīng)的交流和總體觀察的評(píng)價(jià)，使被觀察者了解自己更多，在今后的人際互動(dòng)中有意識(shí)的改善。對(duì)所聽(tīng)到的東西給予反應(yīng) 。 要客觀的評(píng)價(jià)自己 ， 認(rèn)識(shí)到你聽(tīng)的怎樣是走向積極變化的第一步 。沒(méi)有頭腦的人 打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 ? 今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。 而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。 第三項(xiàng)修練：建立共同愿景 ? 原理 ? 愿景的主要成份 ? 未來(lái)圖象 ? 價(jià)值觀 ? 目標(biāo) ? 使命管理 ? 技術(shù) ? 建立共同愿景的步驟 ? 告知 ? 推銷 ? 測(cè)試 ? 咨詢 ? 創(chuàng)造 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí) ? 在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)，組織才能得以發(fā)展。經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開(kāi)創(chuàng)新局。 ? 話題： 當(dāng)你處在兩個(gè)上司的中間時(shí)； ? 幽默獎(jiǎng)、實(shí)用獎(jiǎng)、有趣獎(jiǎng)、認(rèn)真獎(jiǎng)、好主意獎(jiǎng) ? 如何利用資源學(xué)習(xí)及進(jìn)行企業(yè)咨詢 組織、組織行為與變革 一 、 組織的概念 傳統(tǒng)看法 1） 組織有