企業(yè)管理--公司治理結構與集團化管理-文庫吧在線文庫
【正文】 德國模式 日本模式 中國兩極化特點 資本 結構 權力 分布 ?股票市場發(fā)展成熟 ?由于政策關系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險 ?權力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。 ?私人所有和個人主導下的上市公司，家族體內控制與人才體外流動。以協(xié)調方式管理。 ?產(chǎn)權關系與權力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結構的定位。其下屬公司具有較大的獨立性。 ? 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調 ? 第二層次 .由職能部門和支持服務部門組成 .計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。 南歐分部 法國分部 西歐分部 北歐分部 和君創(chuàng)業(yè) 22 機密 集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式 總部的定位選擇 職能管理中心 運營中心 戰(zhàn)略管理中心 財務控股 業(yè)務高度相關 有協(xié)同效應 業(yè)務多元化 且無相關性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等） ?西門子 ?寶潔 ?輝瑞 公司總部對經(jīng)營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中） ?杜邦 ?花旗集團 ?阿莫科 公司總部設定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國石油 ?ABB 公司總部審查財務狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術 和君創(chuàng)業(yè) 23 機密 業(yè)務的關聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 財務控股 戰(zhàn)略管理中心 運營中心 職能管理中心 集團介入 業(yè)務的程度 ? 小而少 ? 嚴格財務評估和資金分配 ? 有限的，季度性的 ? 集中于戰(zhàn)略和財務評估指導 ? 方向性的 ? 廣泛的 ? 頻繁的 ? 集中于運營業(yè)績 ? 深入和頻繁的 ? 集中于部門、運營和業(yè)務單位的相互作用 業(yè)務單位 自主職責 程度和層次 ? 整體戰(zhàn)略和運營的自主 ? 負責財務回報 ? 高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導 ? 負責費用層面和盈利能力 ? 業(yè)務單位自主 ? 業(yè)務單位負責運營業(yè)績 ? 有限自主 ? 負責部門業(yè)績 集團價值 ? 股東價值 ? 企業(yè)價值和信心 ? 堅持標準操作 ? 基本上集中于部門的標準 部門的設置 ? 集團層次的財務、法律和投資者關系 ? 其余在運營實體層 ? 集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務部門 ? 其余的在業(yè)務單位 ? 適當?shù)墓蚕矸? ? 集團層次和運營實體層次的關鍵運營 ? 集團層次的關鍵運營部門 集團部門 角色和職責 ? 廣泛的政策和財務整合 ? 廣泛的政策、戰(zhàn)略指導和協(xié)調 ? 詳細的政策 ? 部門職責 集團部門的規(guī)模 ? 小 ? 適中 /小 ? 由運營結果驅動 ? 大 ? 大 舉 例 ? 聯(lián)合技術 ? UPS/通用電氣 ? 杜邦 ? 寶潔 和君創(chuàng)業(yè) 24 機密 轉型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段 第一步 第二步 第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點 戰(zhàn)略 第五步驟 購并 定價 技術手 段 企業(yè)評估與單項定價 第四步驟 購并 定量 技術手 段 企業(yè)調研與互動機制 第三步驟 購并 定性 技術手 段 性質轉化與途徑定位 第二步驟 購并 定員 技術 手段 對象優(yōu)選與進入方式 第一步驟 購并 定向 技術手 段 戰(zhàn)略研究與購并定向 第十步驟 購并 定力 技術手 段 企業(yè)運營與管理升級 第九步驟 購并 定心 技術手 段 進駐公司與文化磨合 第八步驟 購并 定案 技術手 段 價格談判與完成交易 第六步驟 購并 定路 技術手 段 制定計劃與確定方案 第七步驟 購并 定能
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