【正文】 的社會(huì)人力資本的，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。首先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提，搞清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作，對人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，制定人力資源開發(fā)管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是編制人力遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)程 中比較具體細(xì)致的工作，對人力資源計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。 (1) 內(nèi)部招聘 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 21 把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其 有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。完善的績效評估不僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需要。對企業(yè)而言，這也是必不可少的。 不讓“嫡親部隊(duì)”成為羈絆 在家族企業(yè)發(fā)展的初期，家族式的管理模式確實(shí)能給企業(yè)帶來了許多利益。 24 家族企業(yè)就是要?jiǎng)?chuàng)新“家文化”。在企業(yè)經(jīng)營管理中，家族企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)人的文化主體性，尊重員工的工作能動(dòng)性，才能在開發(fā)人力資源的工作中，更好的招聘人才、留住人才，為企業(yè)壯大實(shí)力做好后盾支援。 不同的家族企 業(yè)，其內(nèi)部的人際關(guān)系也是不盡相同的。因此，家族企業(yè)可以通過培訓(xùn)課程，培訓(xùn)員工的人際能 26 力，并把家族企業(yè)的理念、價(jià)值觀貫徹在企業(yè)運(yùn)作和員工的行為中，使員工從規(guī)矩的學(xué)習(xí)演變?yōu)樽杂X的行為。而這一現(xiàn)象也是導(dǎo)致人力資源管理困境的一個(gè)原因。 年齡和健康情況 資本結(jié)構(gòu) 1993 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司自己的業(yè)務(wù)很少，而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。 這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在 2020 年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。 (3) 企業(yè)內(nèi)部人員有較強(qiáng)的凝聚力 天府紙業(yè)有限公司的成員之間大部分都是親情、血緣、婚姻等關(guān)系，彼此之間也多了一份信任，相處起來比較融洽人際關(guān)系也比較簡單。另外，由于該企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得外部人才對企業(yè)缺乏安全感和歸屬感，難以真正發(fā)揮人力資源管理的作用。人力資源管理咨詢業(yè)的發(fā)展為中小企業(yè)解決人力資源管理的難題提供了幫助。同類企業(yè)對人才的需求必然會(huì)引起人才的流動(dòng)，同時(shí)也增加了企業(yè)對人才資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。 ，提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)水平 從上述 SWOT 分析矩陣可以看出，針對南京天府紙業(yè)有限公司這樣的中小型家族企業(yè)來說可以選擇增長型戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會(huì)，采取完善人才管理工作，充分利用政策、市場優(yōu)勢等措施保持優(yōu)勢，抓住機(jī)遇。 通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。 綜上所述，完善南京天府紙業(yè)有限公司的內(nèi)部人力資源管理制度是解決當(dāng)前該企業(yè)所面臨的困難的第一步。從人力資源管理的六大模塊入手逐步建立科學(xué)合理的人力資源制度。 在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意 !最后我還要感謝培養(yǎng)我長大含辛茹苦的 40 父母，謝謝你們 ! 最后，感謝校領(lǐng)導(dǎo)，院、系領(lǐng)導(dǎo)對我這次畢業(yè)論文的大力支持，給我創(chuàng)造了優(yōu)越的條件使我順利完成了畢業(yè)論文，在此我也表示深深的謝意。 感謝我的母校河海大學(xué)文天學(xué)院在這四年中對我的栽培，感謝各位老師對我的諄諄教導(dǎo)。因此，完善中小家族企業(yè)人力資源管理是非常有必要的。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。此外，企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規(guī)范的人力資源管理 36 體系形成管理人員能上能下和職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。 第 5 章 南京天府紙業(yè)有限公司發(fā)展優(yōu)化的策略 SWOT矩陣 通過上述對南京天府紙業(yè)有限公司在人力資源管理上 存在的一些優(yōu)劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)以及這些問題的原因分析，我們可以總結(jié)得出了以下分析表： 34 表 1 南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理 SWOT 矩陣 機(jī)遇（ O） 挑戰(zhàn)（ T） 1. 政府支 持 ； 素質(zhì)不斷提升； 資源管理咨詢業(yè)的興起 1. 人 才 流 失 現(xiàn) 象 加劇 ； 2. 勞資關(guān)系的挑戰(zhàn) ； 優(yōu)勢（ S） 理意識(shí)提升 ；低； 內(nèi)部凝聚力強(qiáng) （ SO）不斷加強(qiáng)改進(jìn) （ ST）克服挑戰(zhàn)、發(fā)揮優(yōu)勢 劣勢（ W） 1. 家族企業(yè)知名度和吸引力不高； 資本管理激勵(lì)性不強(qiáng)； 資源管理不完善 （ WO）關(guān)注競爭對手、把握機(jī)會(huì) （ WT）適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與退出 通過以上 SWOT 分析，南京天府紙業(yè)有限公司在人力資源管理上可能面臨四種戰(zhàn)略選 擇情況： 一是增長型戰(zhàn)略（ SO 戰(zhàn)略），占有良好的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)， 35 應(yīng)采取完善人才管理工作，充分利用政策、市場優(yōu)勢等措施保持優(yōu)勢，抓住機(jī)遇。 外部環(huán)境的挑戰(zhàn) (T) 1. 人才流失現(xiàn)象加劇 企業(yè)人力資本投資的對象是 “活”的人，具有較強(qiáng)的主觀能動(dòng)性和流動(dòng)性。 隨著現(xiàn)代教育水平的提高，國家和社會(huì)對人才建設(shè)的關(guān)注，我國人口總體素質(zhì)正在不斷提升。而天府紙業(yè)的利潤是按資金投入的比例分 31 配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。 內(nèi)部條件的優(yōu)勢（ S）分析 (1) 人力資源管理意識(shí)提升 隨著近代社會(huì)的發(fā)展，天府紙業(yè)有限公司越來越意識(shí)到人才才是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的核心力量。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。通過內(nèi)部培養(yǎng)接班人，外部使用“空降兵”，通過職業(yè)經(jīng)理人完成家族企業(yè)的代際傳承，促成家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。 家庭成員的情況 在選擇企業(yè)接班人時(shí)，必須選擇有才能的家族成員 ，體現(xiàn)出客觀、公平。于是就出現(xiàn)了家族企業(yè)發(fā)展中最敏感又深感頭疼的問題 — 傳承問題。在家族企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行沒有障礙的溝通，建立良好的人際關(guān)系，已經(jīng)成為家族企業(yè)的管理需求。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族企業(yè)的人際關(guān)系，正在考驗(yàn)著企業(yè)家的管理智慧。首先，構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍能夠激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性?！暗障挡筷?duì)”的業(yè)務(wù)不是最熟練的，但手上握著管理大權(quán)；自身的技能不是很強(qiáng)，但手下卻管理著一批技 術(shù)能手；在企業(yè)里工作清閑，但說話也最“擲地有聲”。對于有特殊貢獻(xiàn)的員工，要提供相對應(yīng)的薪酬待遇，以留住核心人才。另外，人力資源部在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，需要根據(jù)部門崗位之間的差別及時(shí)做出調(diào)整，其內(nèi)容應(yīng)該涉及員工的業(yè)績、能力和態(tài)度。 建立公正合理的績效及薪酬管理制度 （ 1）績效評估 對于家族企業(yè)而言，科學(xué)合理的績效考核能夠改善家族企業(yè)落后的生產(chǎn)方式，提升員工的工作效率，不斷改善企業(yè)的組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)的環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，從而達(dá)到提高真?zhèn)€組織的績效的目的；而錯(cuò)誤的考核則會(huì)傷害家族企業(yè)的整體利益。 根據(jù)有關(guān)資料顯示，許多中小家族企業(yè)內(nèi)部沒有完善的培訓(xùn)管理體系。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；② 通過校園招聘會(huì)，發(fā)掘和挖掘優(yōu)秀畢業(yè)生； ③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 19 優(yōu)化招聘渠道，不拘一格的吸引人才 無論多大規(guī)模的家族企業(yè)，作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力 — 人才，越來越顯出其重要性。 (2)人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益 人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。針對我國家族企業(yè) 17 存在問題的普遍現(xiàn)象以及如何走出人力資源管理的困境，我總結(jié)出了以下幾點(diǎn)意見： ，導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理制度 制定完整有效的人力資源規(guī)劃，打好人力資源管理的基礎(chǔ) 一個(gè)公司如果沒有合理適度人力資源規(guī)劃，就會(huì)失去規(guī)劃的方向和目標(biāo)，難以落實(shí)現(xiàn)實(shí)，對于家族式企業(yè)來說也是同樣的道理。在國外企業(yè)十分有 16 效的如職務(wù)描述等常用的管理方法在家族企業(yè)中還不多見，還有少部分企業(yè)過于追求新的管理模式，而忽略自身基礎(chǔ)的薄弱，記過是事半功倍。一個(gè)企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)的決策權(quán)仍然掌握在一個(gè)人手中，今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一切致命欠缺。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。但中小企業(yè)在在人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)過程中缺乏有效人才管理。 改革開放 30 多年來，我國取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營企業(yè) 的發(fā)展密不可分，而民營企業(yè)中的家族是企業(yè)是所有民營企業(yè)中比重最大的一部分，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。 SWOT 是優(yōu)勢 S（ Strength）、劣勢 W（ Weakness）、機(jī)會(huì) O（ Opportunity）、威脅 T（ Threat）的統(tǒng)稱，它是對一個(gè)組織、單位、部門、行業(yè)甚至個(gè)人的優(yōu)勢、劣勢及其所處環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的分析。一般家族企業(yè)都沒有獨(dú)立的人力資源部門，人力資源管理依靠“人治”，而不是依靠“法制”，要通過家族的“家長”經(jīng)驗(yàn)、喜好來確定企業(yè)的 人才來源及應(yīng)用，缺乏集體的人才決策機(jī)制和約束機(jī)制，企業(yè)“家長”一人說了算。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示 , 只有 15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn) 代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量： 75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的 40%；在《財(cái)富》 500強(qiáng)企業(yè)中有超過 1/3 的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在這種情況下，人力資源管理制度改革、企業(yè)文化的建設(shè)與管理制度創(chuàng)新的壓力就隨之而來，如何走出人力資源管 理的困境，就成為了家