mba管理類理論大全之四(存儲版)
【正文】 子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。在做大過程中，要注意： ①不能為了做大而做大； ②對做大后的管理難題要有成分認(rèn)識，做好應(yīng)對準(zhǔn)備； ③謹(jǐn)慎行事，緩圖發(fā)展，不可一口吃個胖子。錫爾談及英國企業(yè)界的人才管理觀時不無感慨的說：“只有顧問和職工之間能夠全心相系、 徹底合作的企業(yè)，才能發(fā)揮高效益。” 唐駿有“打工皇帝”之稱，因為他在微軟用７年時間從普通技術(shù)人員做到中國區(qū)總裁，并以終身榮譽總裁之職退休。 。韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。領(lǐng)導(dǎo)眼里看不見下屬，下屬眼里就看不見工作和責(zé)任。艾奇布恩定理正是反映了這一問題。 MBA 管理類 020—— 艾奇布恩定理 一、艾奇布恩定理的含義 艾奇布恩定理：公司規(guī)模以相互間不陌生為原則。 堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。如何適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題，并及時解決這些問題，這是企業(yè)家時時關(guān)注的課題?！彼伎迫蚩偛眉s翰阿姆斯特朗騎車在平地疾馳中并不突出，甚至還經(jīng)常落在別人的后面，但一到山地他就迸發(fā)潛力，連續(xù)超過他人，將在平地的劣勢扭轉(zhuǎn)，成為他每戰(zhàn)必勝的關(guān)鍵。 譬如杜勒斯和塞爾比的計劃聲稱：如果入侵失敗，入侵者可以毫無困難地逃進(jìn)深山老林，繼續(xù)開展游擊戰(zhàn)爭。 三、經(jīng)典案例分析 案例一 1999 年美國宇航局在火星進(jìn)行的氣象人造衛(wèi)星任務(wù)失敗，就是因為一組工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程序，另一組卻使用英里和英磅的英制單位運算。在智慧型組織中，會運用角色、目標(biāo)、規(guī)則與工具建構(gòu)現(xiàn)行制度，幫助員工達(dá)到目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)人能確切陳述企業(yè)的理念與價值觀時，組織智商就會提升。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。顧客點什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。 魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理（ TQM）的先驅(qū)者和推廣活動家、日本 TQM 專家司馬正次首先提出的。為什么不能設(shè)計一種特殊的程序和裝置來達(dá)到徹底漂洗干凈的效果呢？于是，”噴淋手”的設(shè)計構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。由于斯隆堅持以顧客需求為導(dǎo)向，”為每一個錢包和每一種用途生 產(chǎn)汽車”，才使 GM公司取得了超常的發(fā)展，不久即遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了福特汽車公司，成為了市場占有上的老大。 當(dāng) 20世紀(jì) 20年代斯隆以一個軸承廠老板的身份加盟 GM公司時，他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷， 這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。 四、阿爾巴德定理和魚缸理論的關(guān)系 企業(yè)要賺錢，就必須把產(chǎn)品賣出去。戴爾說：每個消費者的需求是不同的：學(xué)生可能錢比較少，要的內(nèi)存比較小；教授相對比較有錢，他要的內(nèi)存可能比較大，所以應(yīng)該是客戶需要什么就 生產(chǎn)什么。 三、經(jīng)典案例分析 1983 年，在美國奧斯汀的德州大學(xué)里，有一個十七八歲學(xué)醫(yī)的叫戴爾的大學(xué)生，他當(dāng)時很喜歡計算機(jī)。 MBA 管理類 016—— 阿爾巴德定理 一、阿爾巴德定理的含義： 阿爾巴德定理是指：一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。 客戶基本需求可以大致概括如下：受歡迎的需求、及時服務(wù)的需求、感覺舒適的需求、有序服務(wù)的需求、被理解的需求、被幫助的需求、受重視的需求、被稱贊的需求、被識別或記住的需求、受尊重的需求、被信任的需求、安全及隱私的需求。 戴爾在早期開辦公司的時候，就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的 4P模式。提供上門的服務(wù)，解決了客戶維修的問題。下面要說的是斯 隆和通用汽車（ GM）公司的故事。這就是著名的”為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”！ 很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到 GM 后再詳 細(xì)地研究，作出解決問題的決定。這個不經(jīng)意的抱怨”細(xì)節(jié)”，引起了舒海的注意。 提出者：日本質(zhì)量管理（ TQM）先驅(qū)者司馬正次 點評：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司
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