【正文】 “以制度管理企業(yè)”過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。根據(jù)數(shù)字顯示，隨著我國家族企業(yè)的飛速發(fā)展，內(nèi)部的人力資源配置和利用出現(xiàn)了冗余和浪費現(xiàn)象。2．人才配置不合理家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)主要人員多是親戚朋友，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，創(chuàng)業(yè)時期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。1．培訓(xùn)觀念淡薄中國的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略，所以不重視員工未來的發(fā)展和企業(yè)遠(yuǎn)景環(huán)境。很多的家族企業(yè)將培訓(xùn)的機會提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機會來發(fā)展，這種發(fā)展對企業(yè)和本人都是有益的，可以說是雙贏的舉措。今天動態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境對企業(yè)的決策者素質(zhì)要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。企我國大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化混在一起，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。2．甄選人員時減少排他性人才甄選是企業(yè)人力資源發(fā)展和流動的重要途徑，能為企業(yè)注入新鮮的血液。人崗正確的匹配會很大程度激勵員工達(dá)到更高的績效。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓(xùn)體系?？傊?，我國家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識初萌、認(rèn)識粗淺，開始覺醒的初級階段。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。創(chuàng)建和諧社會，離不開家族企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的卓越貢獻(xiàn)。這些東西如果沒有很好的消化，沒有扎根到企業(yè)的土壤，家族企業(yè)的幼苗注定是經(jīng)不起市場經(jīng)濟(jì)無情的風(fēng)浪的，企業(yè)主也不能成長為企業(yè)家。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合自身的實際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。家族企業(yè)許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。家族企業(yè)一味的追求高利潤，往往忽視對員工的人文關(guān)懷，員工感受不到企業(yè)的家的氛圍，總認(rèn)為被排斥在老板的家族范圍之外，這樣就沒有了主人公的精神，時間久了就產(chǎn)生辭職念頭，所以造成相對其他類型公司來說較高的離職率。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時完善監(jiān)督和激勵機制。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。通過企業(yè)文化建設(shè)，可以營造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求、發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為積極的工作動力。情感管理是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，是一項重要的親和工程。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能；（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標(biāo)準(zhǔn)，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的；（3）施加精神獎勵。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行委托代理制，形成通過市場機制、競爭機制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和職員。根據(jù)需求層次理論，靠提高工資水平來留住員工的手段并不是放之四海皆準(zhǔn)的真理，也不是唯一的有效手段。這不僅浪費人力資源，增加企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這就抹殺了廣大員工的積極性，很難招收到高素質(zhì)的人才?？上驳氖?，越來越多的家族企業(yè)主已經(jīng)認(rèn)識到這個問題了。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示, 只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。關(guān)鍵詞家族企業(yè)人力資源管理問題建議家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。4．?dāng)U大培訓(xùn)對象的范圍家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關(guān)系的人員，對于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機會很少，造成很多高級技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才大量流失。培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。在決策時考慮員工的意見，切忌專制式管理風(fēng)格和放任自流式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（四）企業(yè)文化建設(shè)欠缺企業(yè)文化是組織在長期發(fā)展過程中積累的行為方式、價值觀念、習(xí)慣，其核心是價值觀念。（二）缺乏人力資源管理觀念家族企業(yè)是近些年發(fā)展起來的，其速度是非?？斓?。但是現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容多樣，員工接受知識的方式和進(jìn)度不一樣，所以培訓(xùn)的方式應(yīng)該多元化。（二）家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具投資價值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。如此惡性循環(huán)，整個企業(yè)沒有新鮮血液的補充，組織的發(fā)展容易步入死胡同，管理者缺乏遠(yuǎn)瞻和戰(zhàn)略性。本文將從家族企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)兩方面進(jìn)行論述，分析現(xiàn)狀和提出解決對策。企業(yè)的管理過程呈現(xiàn)出主觀性、隨意性，缺乏科學(xué)性、制度性、契約性。在這種情況下，明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，分散家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化是關(guān)系到家族企業(yè)能否長期發(fā)展的關(guān)鍵。3．1．3發(fā)揮政府在文化、意識形態(tài)等非正式制度安排中的作用在文化、意識形態(tài)等非正式制度安排變遷的過程中，政府不僅不是無能為力的，相反，它還具有天然的優(yōu)勢，政府可以促使有利于社會進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展的非正式制度的形成，或者促進(jìn)其向著這個方向變遷，例如我國的改革開放，在國家改革開放的進(jìn)程中，這些已漸漸為人們所認(rèn)可，而且，改革步子邁的越大、開放程度越深的地區(qū)，市場觀念就越容易被接受。② 建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫。3．完善和優(yōu)化中小型企業(yè)家族企業(yè)管理模式的措施探討3．1國家在家族企業(yè)發(fā)展中應(yīng)有所作為3．1．1制定相應(yīng)的法律、法規(guī)，降低家族企業(yè)制度變遷的成本國家在經(jīng)濟(jì)中的作用就是通過制定法律、法規(guī)，保護(hù)、界定和實施產(chǎn)權(quán)，從而降低交易費用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而就中國目前的家族企業(yè)來講，大部分的家族企業(yè)的接班人的選擇還是傾向于在“家族內(nèi)”尋找，許多知名的企業(yè)家在選擇企業(yè)的接班人時多選擇自己的兒子。家庭或家族內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能降低企業(yè)內(nèi)的交易費用，卻增加了“圈內(nèi)人”與“圈外人”之間的交易費用。三會的成員多由家庭或家族成員擔(dān)任。其次，由于信息的不對稱，使經(jīng)營者的經(jīng)營成果中的一部分用于改造自己的收入而不體現(xiàn)為利潤，而這一部分就轉(zhuǎn)化為成本而由所有者分?jǐn)偂Ｏ鄳?yīng)地交易成本也可以分解為解決信息問題的成本和解決激勵問題的成本。從某種意義上說，沒有大批家族企 的涌現(xiàn)就沒有巾 的I 場經(jīng)濟(jì)，從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的過渡也就成j，一句牽話。參考文獻(xiàn)：[1] [美 ] 程云琦 譯 [M] 長春出版社 [2] 林漢川中國中小型企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展[M] [3] 黃鐘蘇 高曉博經(jīng)理激勵與股票期權(quán) [M]中華工商聯(lián)會出版社 [4] 吳元波家族企業(yè)“侏儒癥”的文化思考 [J] [5] 馮丹丹基于知識型員工的激勵機制的構(gòu)建 [J]集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究 下旬刊第三篇：我國中小型家族企業(yè)管理模式探索我國中小型家族企業(yè)管理模式探索來源:://摘要：中小型家族企業(yè)以其極強的生命力大量存在，其活動已日益成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一股十分重要的力量。在調(diào)研中，我們經(jīng)?？吹揭恍┲行⌒图易迤髽I(yè)的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。這剛好是家族企業(yè)文化建設(shè)的有益借鑒、補充和升華。另設(shè)了家族理事會以后，所有的家族成員在企業(yè)日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個群體整合成一個群體。本文重點論述的是軟件環(huán)境，主要包括三個方面：企業(yè)文化，工作群體，企業(yè)人文關(guān)懷。所以，作為企業(yè)家，應(yīng)該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應(yīng)該更為開闊。（二）職業(yè)成長激勵隨著科技的發(fā)展和社會人事制度的改革，以往那種依靠企業(yè)“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時代已經(jīng)成為歷史。在這個認(rèn)識的前提下，再進(jìn)一步實施具體的激勵計劃。而如何讓別人把事情做好實質(zhì)上就是人力資源激勵的問題。而在過去的十年中，私營企業(yè)一直這樣成長著。中國臺灣大學(xué)黃光國教授則認(rèn)為：以一個或幾個有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。因此，工作的設(shè)置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經(jīng)濟(jì)效益與員工生理心理需要的平衡點，讓員工在適度的挑戰(zhàn)中工作，在挑戰(zhàn)中不斷地提升自己的能力。在中小型家族企業(yè)中，因人設(shè)崗的現(xiàn)象非常普遍，企業(yè)管理者為安排新的家族員工，隨意在企業(yè)增設(shè)崗位，而這個崗位的增加往往會與其他崗位的工作重疊，引起職務(wù)混亂；第二，工作滿負(fù)荷原則。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認(rèn)同的。因此，企業(yè)主要做好長期準(zhǔn)備。一般而言，在硬件環(huán)境的建設(shè)上，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)無明顯差異，在此不過多論述。企業(yè)主重情重義可以理解，但必須認(rèn)識到的是：如果企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營，一切對家族成員的感恩行為都將成空。對有志于建立規(guī)范薪酬福利體系的企業(yè)主來講，他們應(yīng)該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場價值和業(yè)績貢獻(xiàn)大小或持有股份數(shù)量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應(yīng)與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現(xiàn)金以實現(xiàn)其個人的超額享受；第三，由于家族企業(yè)的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現(xiàn)金，但這只能在利潤中提取，且要在滿足公司其他需求之后。因此，家族企業(yè)要成功地實施人才戰(zhàn)略，首先必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創(chuàng)造條件使非家族員工也意識到他們也是企業(yè)不可或缺的一分子，增強其組織公民意識。美國著名管理學(xué)專家、：“管理就是讓別人把事情做好”。與2003年相比，％，％，％。美國學(xué)者Robet G Donnely認(rèn)為家族企業(yè)的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業(yè)的經(jīng)營管理，并且這種兩代人銜接的結(jié)果使企業(yè)的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。但是，繁榮的背后也存在很多問題。判斷家族企業(yè)的兩個要件是姻親血緣關(guān)系和公司所有權(quán)的歸屬，兩者缺一不可。與此對應(yīng)的是，有資料顯示，我國家族企業(yè)的平均壽命只有2～3年。目前，在我國，就人力資源管理來說，研究中小型民營企業(yè)的很多，特別針對家族企業(yè)的很少；研究大型家族企業(yè)的很多，對中小型家族企業(yè)的關(guān)注很少。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場價值和社會價值，是員工生存和發(fā)展最基本的物質(zhì)保障。因此，員工非常看重企業(yè)能否為其提供快速增長知識和豐富經(jīng)歷的機會。在這個原則的指引下逐步建立企業(yè)公平公正的培訓(xùn)和晉升制度，并嚴(yán)格實施。為此，在建設(shè)軟件環(huán)境的過程中，首先要求企業(yè)主清晰的區(qū)分家族和家族企業(yè)，家族成員為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，理應(yīng)得到回報，但這種回報不應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。另外，據(jù)筆者了解，在我國，一般的中小型家族企業(yè)根本沒有具有自己特色的企業(yè)文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號，無法落實。工作自身激勵來源于工作設(shè)計。其實，這對于能干、上進(jìn)的員工來說是一種打擊和煎熬。本文從我國中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理理論，結(jié)合我國中小型家族企業(yè)的特征，就人力資源激勵方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。還有的大陸學(xué)者認(rèn)為：家族企業(yè)是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關(guān)系以及姻親關(guān)系的家族成員擁有企業(yè)的控制權(quán)與其他非家族成員相比具有相對優(yōu)勢，并至少掌握高層決策權(quán)的企業(yè)。相比較而言，美國家族企業(yè)平均壽命為7～8年，歐洲達(dá)12～13年，世界平均水平也有7～8年。這與中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀很不相稱。因此，薪酬與福利激勵是所有人力資源激勵中最基本、也最重要的激勵。他們希望通過企業(yè)提供的培訓(xùn)增長知識，通過職位的升遷而豐富任職經(jīng)歷，從而在與企業(yè)共同成長的過程中提升個體價值。這樣不僅有利于激勵家族外員工，也有利于轉(zhuǎn)變家族內(nèi)員工的依賴心理。企業(yè)主可以視企業(yè)的實際情況成立規(guī)模適當(dāng)?shù)募易謇硎聲?，所有家族成員的內(nèi)部事務(wù)全部在理事會框架內(nèi)解決。當(dāng)然這種現(xiàn)象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業(yè)的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號召力、有激勵作用的文化。傳統(tǒng)的科學(xué)管理者和行為科學(xué)家在處理員工與工作之間的關(guān)系時，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設(shè)計打破了這個傳統(tǒng)，認(rèn)