【正文】 的負面影響更是不可估量的損失。對公司所有的制度、要求、方針無動于衷，漠視公司的各種變化；之前無論大事小事都積極參與，現(xiàn)在開始變得平靜中庸了，不再有任何建議，一切照章辦事。3）有些員工自己心態(tài)不穩(wěn)、手高眼低能力一般，對自己要求不高，沒有明確追求，得過且過。現(xiàn)假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。統(tǒng)計離職率時通常是以月為單位。（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應人而定。p二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。p激勵部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。例如事業(yè)的理念、產品或服務的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。時段的界限固然或有推移，但前后不大。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業(yè)意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應?；卮鹑说难a充20101231 19:00員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。那么我們可以分析：a。二、常用計算方法常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊上的平均人數(shù)然后乘以100%。新進率=新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%凈流動率=補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)一、概念離職率員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業(yè)內部人力資源流動情況及穩(wěn)定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業(yè)對員工的吸引與滿意情況。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)100%=35/(35+18)100%=66%；二月份離職率＝20/(18+35)100%=20/(20+33)100%=37%因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。1）公司部分中、基層管理者在管理過程中處理事情過于自我，沒有充分考慮到員工的感受，對員工提出的建議與意見沒有正視和及時反饋，打擊了員工的積極性。偶遇小病、身體不適就請個一兩個小時或半天病假，遵守公司的各項規(guī)章制度，偶爾犯個小錯，但絕不逾越紅線原則。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開的是管理人員則代價更高。四、員工對企業(yè)的前途缺乏信心。在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是18~35歲之間的年輕人。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。這段年齡層的員工離職常常是為了尋求“升位”。第三篇：離職率分析如古語所說“欲造物，先造人”，員工是我們的寶貴財富，是他們的辛勤勞動推動著企業(yè)的發(fā)展與社會的進步。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。（三）改革現(xiàn)行薪資激勵體系（四）加強員工關系管理，引入心理援助（五）總結企業(yè)文化，加強氛圍影響（二）清晰的定位中層管理人員的角色。（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（三）公司凝聚力不強。第二、溝通的渠道不暢通。其中，在2007總監(jiān)級人員的離職總人數(shù)為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。站在HR的角度，我們需要平衡每個部門的加班時間，避免出現(xiàn)一個部門加班多，被一個部門加班少，導致人員流失的現(xiàn)象。從以上章節(jié)的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低離職率的策略。第二章節(jié)：在職人數(shù)分析從年齡層次、男女比例、學歷等方面分析目前在職員工的情況分析的結果是：女性比男性穩(wěn)定，30歲以上，尤其是40歲以上的員工相對穩(wěn)定，高中以上的員工也比較穩(wěn)定。也有一些些的遺憾。第一章節(jié)：招聘情況分析從招聘渠道，面試人數(shù)，錄取率，報到率等原因分析招聘情況。第三章節(jié)：離職原因分析從服務年限、2010年和2011年離職對比、離職原因分析等分析的結果：由于優(yōu)化了面試流程，一線操作員工沒有經過部門面試，而是我們部門根據(jù)部門的需求來招聘員工。我對HR的一些總結：HR是一個夾