【正文】 原因分析報告（20072010）企業(yè)員工流動反映了一個企業(yè)在某個發(fā)展時期面臨的問題和自身存在需要解決的問題，如何有效控制員工流動在一個適當?shù)姆秶鷥仁菍τ谄髽I(yè)管理提出的不斷變化的永恒課題，員工流動有利有弊，通過流動企業(yè)可以淘汰不適合企業(yè)發(fā)展需要的員工，同時也承擔著核心員工流流失的風險代價。（二）采取措施：加強員工選拔的力度。規(guī)范離職面談。定期進行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。；學習進修；多出現(xiàn)在應屆畢生工作滿一年后。為平常之，為和諧之，應嘗試做到如下幾點：讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時投進幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。然對于新進員工來說，可以區(qū)分為三類：從進公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準備出國的。他處于這個小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。而且這種工作年復一年重復，不太會發(fā)生新的變化。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。（比較而言，國營企業(yè)的累累沉疴則可以完全認為是制度因素。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風格。三、實例分析三年前我進入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。每到年底，企業(yè)要總結，員工也要總結；企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調整。招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。（3）職業(yè)病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業(yè)危害事故的發(fā)生。當然也可“培訓管理辦法”中規(guī)定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。無論生手到熟手的角色轉化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，薪酬外部競爭力建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），加班按《勞動法》計算。絕對權力，導致絕對腐敗。只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。第一部分 新進及基層員工離職的分析基層員工、新進員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對于職業(yè)規(guī)劃的四個平臺，行業(yè)沒見識，企業(yè)不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。針工。(2)推行民主管理。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調。許多企業(yè)抱怨內部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內流行的心理測試。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。與離職人員進行談話，鼓勵正常離職員工，特別是技術與管理人員再回公司。六、做好員工在職培訓計劃與工作，完善內部提拔程序和制度?？砂才抛稍児炯肮局懈邔又v課，勢必將掀起學習的高潮，組建起一支學習型的團隊。掛靠時間最長曾達月余。四、新員工進公司后給與的關心與指導不夠，不能很快融入企業(yè)中。請長假目的有以下幾種：回家探親；回家定親或結婚；身體原因；其它原因。認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的責任。其中，較高層次人員和成批學生表現(xiàn)尤為突出。公司一直倡導人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應拿出切實可行的方案，重點是預防離職，降低人員流動，當然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們愿意看到的。建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統(tǒng)一結算日，解決隨走隨結的麻煩。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應給與家一般的溫暖。第二篇：員工離職原因分析員工離職原因分析企業(yè)越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。溝通與協(xié)調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應實行內部優(yōu)先。企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。所以分析原因可以由以下幾個方向去思考。比如一個部門有200個人離職2個，跟20個人離職2人，那個情節(jié)是不一樣的哦。深圳市關外最低工資標準是900元/月,根據(jù)法律規(guī)定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。員工在內心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。四、工作沒盼頭車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。薪酬向核心員工傾向薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別?？量痰厣踔翋毫拥膭趧訔l件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。定期座談會，營造和諧的企業(yè)文化（1）新員工班組歡迎會，新員工入職第一天由主管安排早會介紹老員工給新員工認識，全體老員工鼓掌歡迎。新進員工入職后按《********培訓管理辦法》進行培訓。企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。當時DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。以下部分試圖探討這些人的原因。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經(jīng)理和STAFF日常處事小心謹慎。對這些客戶提供專業(yè)服務比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度上