【正文】 ，讓員工了解工作的意義以及對(duì)個(gè)人未來(lái)發(fā)展的影響，可以幫助員工樹(shù)立正確的工作態(tài)度。莎士比亞曾說(shuō)過(guò)，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚(yú)，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚(yú)蝦。第四篇：調(diào)動(dòng)員工積極性淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無(wú)所適從。員工主人翁地位得不到落實(shí)。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須牢固樹(shù)立以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要以實(shí)際行動(dòng)樹(shù)立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來(lái)帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。對(duì)員工所做出的成績(jī)要及時(shí)地表?yè)P(yáng)，對(duì)員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。實(shí)行合理的分配機(jī)制。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：（1）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過(guò)大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就失去了激勵(lì)的意義。（2）精神激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。”所以，調(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒(méi)有人就沒(méi)有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。用制度管理，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，員工要辭工。所以，調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個(gè)信念。不要自我，要開(kāi)放。聰明跟反應(yīng)有關(guān)，智慧跟反應(yīng)無(wú)關(guān)，智慧來(lái)源于持戒。激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)錢或者罰錢，無(wú)緣無(wú)故的獎(jiǎng)錢只能制造貪念。注意，刺激要靠業(yè)績(jī)，這要求有基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。覺(jué)知可以歸結(jié)為三點(diǎn):做一個(gè)人認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，一個(gè)說(shuō)到做到的人，一個(gè)精益求精的人。要讓員工敢于給自己定一個(gè)比較高的身份、工作和目標(biāo)。金錢對(duì)人的激勵(lì)是有限的，而成就感對(duì)人的激勵(lì)才是有效和持久的。管理的根本目的就是激勵(lì)人達(dá)到目標(biāo)。如何有效調(diào)動(dòng)員工積極性？控制是基礎(chǔ)，激勵(lì)是根本，覺(jué)知是關(guān)鍵。能量又是被私心所消耗的。于是，就高薪請(qǐng)人、聽(tīng)課培訓(xùn)、搞ISO、ERP、績(jī)效考核……結(jié)果大失所望。面對(duì)員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動(dòng)力主體帶來(lái)的壓力，過(guò)往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰(zhàn)。目前，一些企業(yè)存在著評(píng)獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。即時(shí)性原則是指員工作出成績(jī)，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：相稱原則。所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。三是決策公開(kāi)，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開(kāi)，確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問(wèn)題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。對(duì)好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對(duì)利益關(guān)系基本沒(méi)有作出定量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主要有：領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。與員工保持相互溝通是激勵(lì)員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺(jué)到自己受到重視。首先企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)來(lái)挖掘員工潛力，這既能調(diào)動(dòng)員工積極性，同時(shí)也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會(huì)停滯不前。目前，一些企業(yè)存在著評(píng)獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。即時(shí)性原則是指員工作出成績(jī)，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：相稱原則。所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。三是決策公開(kāi)，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開(kāi)，確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問(wèn)題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。對(duì)好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對(duì)利益關(guān)系基本沒(méi)有作出定量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主要有：領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。任何事物都不可能至善至美，績(jī)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。因此，一個(gè)良好運(yùn)作的績(jī)效考核制度完全可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，將無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。究竟績(jī)效考核能否調(diào)動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍？先讓我們來(lái)看看目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中都存在哪些問(wèn)題。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，有助于調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工不斷提高工作效率，通過(guò)不斷改善員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。同時(shí)，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。有很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核采取暗箱操作，整個(gè)考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估完全由人事部門(mén)一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對(duì)考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績(jī)效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績(jī)效考評(píng)工作，使績(jī)效考核的激勵(lì)作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。績(jī)效考核的最終目的在于激勵(lì)員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績(jī)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因