【正文】 度主要分為兩大部分，一部分是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。二 酒店費(fèi)用 每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過300元。一 租房程序 將預(yù)定的租房合同傳真回SSG，報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)。三 長(zhǎng)期出關(guān)補(bǔ)貼 區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼35元，無需提供發(fā)票。市場(chǎng)經(jīng)理每月限額1500元，一般每次不得超過450元?？偨?jīng)理批核完畢，財(cái)務(wù)部將報(bào)銷款項(xiàng)支付給受款人，一般采用電匯方式。D請(qǐng)款單：預(yù)支款項(xiàng)應(yīng)該填寫此單，但必須將上 次請(qǐng)款結(jié)清后才能再請(qǐng)款。5人員工資和獎(jiǎng)金不得超過申請(qǐng)表上的預(yù)定數(shù)額，人員錄用后，應(yīng)填寫“銷售人員工資與資金”，并傳真回SSG備案。二 每月工資發(fā)送程序1銷售經(jīng)理在每月3日前將當(dāng)?shù)劁N售人員的工資表傳真至SSG。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：slt（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+ssg（銷售部秘書組）+fsf（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3大軟件：tsd（品牌銷售模式）+sos（銷售部操作系統(tǒng)）+pae（計(jì)劃與評(píng)估體系）全國(guó)劃分8大市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域。銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，slt代表頭部，ssg代表脖頸，fsf代表身軀；3大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路，tsd和sos如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而pae如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。比如，為什么不采訪老牌樂隊(duì)U2呢？這個(gè)團(tuán)隊(duì)屹立近30年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和貝斯手一個(gè)也沒有變。1963年，披頭士樂隊(duì)以“PleasePleaseMe”占據(jù)英國(guó)排行榜首，看起來好像一夜走紅，其實(shí)在此之前，他們?cè)诶锲趾蜐h堡的夜總會(huì)里已經(jīng)表演了幾千個(gè)小時(shí)。早期，樂隊(duì)依靠Lennon和McCartney創(chuàng)作。而Harrison和Starr是專才，各自把吉他和鼓演練得出神入化。管理方法介紹：1）先對(duì)事后對(duì)人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)。3）銷售同比增長(zhǎng)率排名的考核公平簡(jiǎn)單的反映出銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。同時(shí)用“神秘人”來檢查門店有無導(dǎo)購虛報(bào)十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。對(duì)特價(jià)實(shí)行最低限價(jià)制度，活動(dòng)形式多樣化，嚴(yán)禁同一單品持續(xù)特價(jià)活動(dòng)。五則做好激勵(lì)和處罰，表揚(yáng)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。三則選好團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。主題性營(yíng)銷活動(dòng)的好處是全國(guó)一盤棋，相互造勢(shì)，提升終端勢(shì)能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進(jìn)行全國(guó)對(duì)比。比方我們?cè)O(shè)置8%的費(fèi)用比例，導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項(xiàng)硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。這種市場(chǎng)可單獨(dú)報(bào)備公司審批獨(dú)立考核。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級(jí)銷售人員對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。他肯定能迅速進(jìn)入管理大師排行榜。Lennon的詞意境深遠(yuǎn)，McCartney的曲優(yōu)美動(dòng)人，兩個(gè)人互補(bǔ)，互相啟發(fā)和激勵(lì)。他們探索新的主題、風(fēng)格、編曲、樂器，甚至錄音技術(shù)。他總結(jié)了四條團(tuán)隊(duì)管理的“披頭士原則”。第三篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理方案銷售團(tuán)隊(duì)管理方案目前問題所在：人員如何配備？市場(chǎng)震蕩，我們?nèi)绾伍_拓客戶？公司的產(chǎn)品知識(shí)如何最快的讓業(yè)務(wù)員掌握？如何以最短的時(shí)間讓新進(jìn)業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生業(yè)績(jī)，讓他們能在公司生存下來？寧波現(xiàn)有的市場(chǎng)我們?cè)撊绾蝿澐秩ラ_拓客戶？ 如何更快的獲取客戶資源？ 新進(jìn)業(yè)務(wù)人員如何管理？營(yíng)業(yè)部眼前的目標(biāo)：盡快成為寧波最具影響力的營(yíng)業(yè)部！一、現(xiàn)狀分析： 市場(chǎng)客戶分析 競(jìng)爭(zhēng)分析 產(chǎn)品分析 市場(chǎng)預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力專業(yè)知識(shí)無 凝聚力待培養(yǎng)銷售技巧大家都能看得到的心理承受能力有待提高二、問題解決方案（市場(chǎng)和銷售戰(zhàn)略）渠道渠道結(jié)構(gòu)渠道管理整合營(yíng)銷溝通計(jì)劃銷售策略業(yè)務(wù)人員的分配，規(guī)模及人事工作業(yè)務(wù)人員分配工作人員規(guī)模及結(jié)構(gòu)人事薪資，激勵(lì)結(jié)構(gòu)三、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)策略入門培訓(xùn)內(nèi)容產(chǎn)品知識(shí)實(shí)際遇到問題的解決銷售技巧（包括：親和力，主動(dòng)性等）證券知識(shí)初期培訓(xùn)內(nèi)容個(gè)人職業(yè)規(guī)劃業(yè)務(wù)技巧培訓(xùn)（客戶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）日常業(yè)務(wù)中遇到的問題業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)售前售后服務(wù)的培訓(xùn) 目標(biāo)管理培訓(xùn)后期培訓(xùn)內(nèi)容 高級(jí)管理人才培養(yǎng)四、目標(biāo)管理市場(chǎng)人員必須制定周目標(biāo)，月目標(biāo)，季度目標(biāo)以及目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的周目標(biāo)，月目標(biāo)，季度目標(biāo)以及目標(biāo)公司的總目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃，制定，實(shí)施，接果，分析，補(bǔ)缺五、附件涉及到的表格： 〈周、月計(jì)劃表〉，〈周、月工作總結(jié)〉，〈目標(biāo)客戶管理表〉，〈考勤辦法〉，〈業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核表〉，〈業(yè)務(wù)知識(shí)考核問卷〉，〈薪資激勵(lì)制度〉，〈新進(jìn)人員職位資格說明〉第四篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理方案銷售團(tuán)隊(duì)管理方案 找呀、找呀、找呀找，找到一個(gè)好團(tuán)隊(duì)。osb操作流程分為“op—訂貨處理”、“sp—貨物發(fā)運(yùn)”、“bc—貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。三 市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場(chǎng)銷量與分銷水平2）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱um(unit manager)負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。fsf在slt的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到slt制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。sos—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)，osb系統(tǒng)，ies體系，以及規(guī)章制度。7在整修程序中，如果有任何問題和查詢，請(qǐng)同SSG聯(lián)系。一 工資與獎(jiǎng)金制度1銷售經(jīng)理必須給當(dāng)?shù)卣衅傅匿N售人員制定明確、合理的工資與獎(jiǎng)金。3主管經(jīng)理審批后，市場(chǎng)經(jīng)理可以安排招聘工作，原則上公司不為招聘工作提供費(fèi)用。包括每月移動(dòng)電話費(fèi)、租房費(fèi)、辦公費(fèi)用等。3 銷售總監(jiān)審批后交財(cái)務(wù)部簽收。三 交際應(yīng)酬費(fèi)客戶經(jīng)理沒有交際費(fèi)用，如確有需要應(yīng)事先向主管部門申請(qǐng)。所有人員所租房屋的水電等雜費(fèi)不得超過150元。財(cái)務(wù)部會(huì)在報(bào)銷時(shí)自動(dòng)計(jì)算出差天數(shù)和補(bǔ)貼金額，補(bǔ)貼在每月工資中發(fā)放。城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。六 全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)（IESM06）全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級(jí)銷售經(jīng)理。4主要市場(chǎng)生意分析1）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本月發(fā)展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場(chǎng)目標(biāo)百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。1整體回顧本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。銷售部年度報(bào)告銷售部年度報(bào)告包括三個(gè)部分：1）FSF各級(jí)銷售經(jīng)理年度總結(jié)報(bào)告，編號(hào)為IESY01，交至SSG； 2）SSG編定的年度報(bào)告，包括：A “全國(guó)銷售年度分析報(bào)告”—IESY02，送至SLT；B “主要市場(chǎng)年度分析報(bào)告”—IESY03，分送各市場(chǎng)經(jīng)理； C “全國(guó)客戶年度返利計(jì)算表”—IESY04，分送各市場(chǎng)經(jīng)理。FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告”； SLT每月發(fā)出“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)”；SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國(guó)銷售月度報(bào)告”和“主要市場(chǎng)月度報(bào)告”，并向財(cái)務(wù)部提供最新的“全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表”，同時(shí)向儲(chǔ)運(yùn)部提供最新的“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”。SLT、SSG、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部每月一次例會(huì)，檢計(jì)本月OSB運(yùn)作中的問題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高OSB整體運(yùn)作效率。二 POP管理制度運(yùn)作細(xì)則 SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作； 2 市場(chǎng)部在POP制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知SLT； SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG； SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理； 5 CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“POP分配表（OSB010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”； 儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)； 7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供POP庫存記錄。計(jì)算公式如下：客戶信用額=（上季度發(fā)運(yùn)量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時(shí)間）*下季度增長(zhǎng)系數(shù) 一 額管理制度概述配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。信用額管理一 信用額管理制度－CMR概述信用額管理制度，以下簡(jiǎn)稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保生意健康動(dòng)作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。１ Wp(Weekly Plan)每周收款計(jì)劃11 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（OSB006）。三 SP流程（貨物發(fā)運(yùn)）SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個(gè)環(huán)節(jié)組成。Collection)： 銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。概念解釋：OSB:OrderShipmentBilling(訂貨—運(yùn)發(fā)—結(jié)算)OTR：OrderToRemittance(訂貨—回款)SLT：Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組)SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組)二 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運(yùn)”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。三 市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 1）所轄市場(chǎng)銷量與分銷水平2）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)OSB系統(tǒng)的運(yùn)作，和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。三 SLT工作制度SLT每月例會(huì)（每月5日左右）1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計(jì)劃。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國(guó)銷售渠道的動(dòng)作模式。方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊(cè)本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對(duì)本方案有一個(gè)整體了解：銷售部全體人員必須閱讀此手冊(cè)，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計(jì)劃與評(píng)估體系）全國(guó)劃分8大市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域。銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬