【正文】 數(shù)公司對(duì)經(jīng)理人員和職業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)的普遍做法，只是剩余索取權(quán)的具體分配比例有大有小。這樣，企業(yè)可以看作是人力資本所有者與非人力資本所有者所訂立的一種不完全契約（周其仁，1996）。也就是說，人力資本可以是非股份性的，也可以股份化為股份資本形式。既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本由于其資產(chǎn)專用性和團(tuán)隊(duì)性而不能輕易退出企業(yè)，既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本所有者具有“親臨其境”直接進(jìn)行企業(yè)財(cái)富生產(chǎn)和價(jià)值創(chuàng)造的特殊重要性，那么，人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本分享企業(yè)剩余和企業(yè)控制權(quán)，就既是必然合理的又是現(xiàn)實(shí)可能的；而“資合”性質(zhì)的公司制下，企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)就具體體現(xiàn)為股權(quán)，一切權(quán)能和權(quán)益都要體現(xiàn)為股權(quán)并最終通過股權(quán)來實(shí)現(xiàn)，因此，為了維護(hù)和保障人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。經(jīng)濟(jì)學(xué)從自己最大化理性假定出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)成員的良好“聲譽(yù)”是長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)重復(fù)博弈的結(jié)果。法瑪(Fama，1980)的研究表明，在競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)理市場(chǎng)上，經(jīng)理人員的市場(chǎng)價(jià)值決定于其“聲譽(yù)”即過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；從長(zhǎng)期看，經(jīng)理人員必須對(duì)自己的行為負(fù)完全責(zé)任，即使沒有顯性激勵(lì)機(jī)制，他們也會(huì)積極努力工作；因?yàn)?，這樣做可以改進(jìn)其在經(jīng)理市場(chǎng)上的“聲譽(yù)”，從而提高未來的收入。制度激勵(lì)的基礎(chǔ)或根本出發(fā)點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)人理性假定，激勵(lì)是針對(duì)每個(gè)人追求自身預(yù)期收益最大化經(jīng)濟(jì)行為，通過規(guī)范的制度安排來引導(dǎo)和約束企業(yè)員工，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。在企業(yè)所有權(quán)制度安排和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變方面來看，這也真理。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中,職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。那些是主要的和次要的。總之企業(yè)管理層要發(fā)揮自身的模范作用,注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn),在內(nèi)心對(duì)企業(yè)管理者認(rèn)可和尊敬。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個(gè)人努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。第二，人的行為是由他們的需要、動(dòng)機(jī)及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定會(huì)激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。近年來國(guó)家出臺(tái)的對(duì)管理者(企業(yè)家)的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)管理者(企業(yè)家)工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展?？傊?，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。此外，現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業(yè)中普遍采用。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會(huì)有各種各樣的需要，并且這種需要會(huì)隨著時(shí)代的變遷以及個(gè)人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。[關(guān)鍵詞] 人力資源；激勵(lì)理論；激勵(lì)機(jī)制隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源特別是高素質(zhì)人才在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。其次是要做到公正不偏,不任人惟親。而進(jìn)入上世紀(jì)90年代以后,新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈,并有很強(qiáng)的自我意識(shí),從這些特點(diǎn)出發(fā),聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案,那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法。國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制,例如可以運(yùn)用工作激勵(lì),盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。本人結(jié)合工作中的一些體會(huì),對(duì)如何健全國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制談?wù)勛约旱膸c(diǎn)思考。“代理成本”問題解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：1）直接監(jiān)督解決法；2）契約完善解決法；3）股權(quán)激勵(lì)解決法；4）聲譽(yù)機(jī)制解決法。應(yīng)該看到，聲譽(yù)機(jī)制只是這個(gè)制度激勵(lì)體系中的一個(gè)子系統(tǒng)，其能夠有效解決激勵(lì)問題是有條件限制的：（1）機(jī)會(huì)主義行為對(duì)當(dāng)事人來說“不值得”；（2）由于信息顯示或監(jiān)督機(jī)制較完備，機(jī)會(huì)主義行為被發(fā)現(xiàn)的可能性很大，并且被發(fā)現(xiàn)后的懲罰力度足夠地大；（3）委托代理關(guān)系是長(zhǎng)期的、多次的重復(fù)博弈，代理人要具有足夠長(zhǎng)的未來預(yù)期；（4）“聲譽(yù)”在制度的宏觀環(huán)境中有質(zhì)量保證，即在反映代理人工作績(jī)效時(shí)具有“真實(shí)性”，不含“水分”。當(dāng)只進(jìn)行一次性交易時(shí)，理性的參與者往往會(huì)采取“機(jī)會(huì)主義”行為，通過欺詐等“非名譽(yù)”手段來追求自身收益最大化，其結(jié)果只能是“非合作博弈均衡”。內(nèi)隱契約之所以能夠?qū)嶋H形成并發(fā)揮防范“機(jī)會(huì)主義”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一種“聲譽(yù)”激勵(lì)機(jī)制。其實(shí)，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，人力資本產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)代公司制中處于越來越重要的主權(quán)地位，具有很寬廣、深刻的歷史背景：新技術(shù)革命突飛猛進(jìn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，人力資源、特別是知識(shí)工人專業(yè)化的人力資本越來越成為稀缺要素，成為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性要素；同時(shí)，人才評(píng)估等社會(huì)信息顯示系統(tǒng)在技術(shù)上也日趨成熟，專業(yè)化人力資本顯示機(jī)制日益完善；加之，隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn)，嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動(dòng)保障方面的法規(guī)紛紛出臺(tái)，以及工會(huì)高度組織化的外部壓力不斷加劇，這就使得企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)問題和人力資本運(yùn)營(yíng)在現(xiàn)代公司制下比過去任何時(shí)候都更加復(fù)雜化、更加重要、更加具有戰(zhàn)略意義。這就是說，非人力資本可以是股份資本，也可以是非股份資本，可以具有股份性也可以是非股份性的。換句話說，企業(yè)所有權(quán)安排并不存在唯一或單一的不變成式，而是隨不同的契約條件在當(dāng)事人互動(dòng)博弈過程中不斷變遷，且可有多樣化優(yōu)化選擇的方向；對(duì)應(yīng)于不同的所有權(quán)依存狀態(tài)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也表現(xiàn)為一種“共同參與、相機(jī)治理”的狀態(tài)。而從企業(yè)所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變角度來看，代理問題是由剩余所有權(quán)和控制權(quán)的所謂“兩權(quán)分離”引起的。解決“代理成本”問題的最直觀辦法，就是由委托人對(duì)代理人進(jìn)行直接監(jiān)督，通過懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)的辦法加以解決。但同時(shí)，由于管理者成為完全剩余權(quán)益的擁有者受自身財(cái)富限制而往往需要舉債，而這又要發(fā)生“代理成本”，故均衡的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)與債權(quán)的代理成本折中來決定的。為了避免這種問題，就需要在制度安排上建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作；而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，相當(dāng)多的激勵(lì)矛盾、沖突和問題都是制度性的。人力資源能否為企業(yè)的生存和發(fā)展提供必要的優(yōu)勢(shì)，完全取決于企業(yè)對(duì)人力資源的管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則的建立和的人力資本價(jià)值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長(zhǎng)機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和使用人才。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標(biāo)，并且在實(shí)際工作中，發(fā)揮良好的團(tuán)隊(duì)精神，使職工之間取長(zhǎng)補(bǔ)短，將個(gè)人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)．讓智慧和學(xué)識(shí)在強(qiáng)大的凝聚力下發(fā)揮到極限。近些年來，一些國(guó)有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國(guó)家分配計(jì)劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等行政化的工作，而忽視對(duì)員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡(jiǎn)單、粗放，績(jī)效評(píng)核往往流于形式。2．人力資源管理趨向于電子信息化。在這樣的背景下，我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要支柱，要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的管理理念，才能突破傳統(tǒng)的計(jì)劃、行政人事管理模式，構(gòu)建新的激勵(lì)與約束機(jī)制，最太限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。工作的環(huán)境，是國(guó)有企業(yè)員工每天都無法避免的，而環(huán)境這個(gè)因素會(huì)直接的影響到員TT作的情緒。對(duì)于相關(guān)的激勵(lì)目標(biāo)，實(shí)行的是統(tǒng)一目標(biāo)管理，從而直接的抑制人才的發(fā)展，可以說這種激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)計(jì)、制定都非常的不科學(xué)。而激勵(lì)制度制定的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是激發(fā)人的活力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度，并通過完善相應(yīng)的激勵(lì)制度來改善企業(yè)在人力資源管理方面的不足。、激勵(lì)目標(biāo)單一就我國(guó)目前的形勢(shì)來說，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理仍屬于比較粗放的管理，激勵(lì)的方式過于籠統(tǒng)，無法體現(xiàn)出激勵(lì)的具體性，進(jìn)而影響到激勵(lì)的效果。正是因?yàn)檫@樣，國(guó)有企業(yè)能不能夠把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)并且展開適當(dāng)?shù)?、合理的激?lì)是非常重要的?！彪S著當(dāng)前企業(yè)對(duì)人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于關(guān)鍵資源是知識(shí)、技術(shù)和信息，對(duì)人力資本的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問題我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源存在的問題是舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的不適應(yīng)。其次，人力資源