【正文】 數(shù)公司對經(jīng)理人員和職業(yè)技術(shù)人員進行激勵的普遍做法，只是剩余索取權(quán)的具體分配比例有大有小。這樣，企業(yè)可以看作是人力資本所有者與非人力資本所有者所訂立的一種不完全契約（周其仁，1996）。也就是說，人力資本可以是非股份性的，也可以股份化為股份資本形式。既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本由于其資產(chǎn)專用性和團隊性而不能輕易退出企業(yè)，既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本所有者具有“親臨其境”直接進行企業(yè)財富生產(chǎn)和價值創(chuàng)造的特殊重要性，那么，人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本分享企業(yè)剩余和企業(yè)控制權(quán)，就既是必然合理的又是現(xiàn)實可能的；而“資合”性質(zhì)的公司制下，企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)就具體體現(xiàn)為股權(quán)，一切權(quán)能和權(quán)益都要體現(xiàn)為股權(quán)并最終通過股權(quán)來實現(xiàn)，因此，為了維護和保障人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。經(jīng)濟學(xué)從自己最大化理性假定出發(fā)，認為企業(yè)成員的良好“聲譽”是長期動態(tài)重復(fù)博弈的結(jié)果。法瑪(Fama，1980)的研究表明，在競爭性經(jīng)理市場上，經(jīng)理人員的市場價值決定于其“聲譽”即過去的經(jīng)營業(yè)績；從長期看，經(jīng)理人員必須對自己的行為負完全責(zé)任，即使沒有顯性激勵機制，他們也會積極努力工作；因為，這樣做可以改進其在經(jīng)理市場上的“聲譽”，從而提高未來的收入。制度激勵的基礎(chǔ)或根本出發(fā)點是經(jīng)濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預(yù)期收益最大化經(jīng)濟行為，通過規(guī)范的制度安排來引導(dǎo)和約束企業(yè)員工，為實現(xiàn)組織目標而努力。在企業(yè)所有權(quán)制度安排和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變方面來看，這也真理。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中,職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。那些是主要的和次要的?？傊髽I(yè)管理層要發(fā)揮自身的模范作用,注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn),在內(nèi)心對企業(yè)管理者認可和尊敬。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個人努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。第二，人的行為是由他們的需要、動機及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定會激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。近年來國家出臺的對管理者(企業(yè)家)的年薪制就是要充分調(diào)動管理者(企業(yè)家)工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展?？傊芾碚咭⒅嘏c員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。此外，現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業(yè)中普遍采用。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。[關(guān)鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源特別是高素質(zhì)人才在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。其次是要做到公正不偏,不任人惟親。而進入上世紀90年代以后,新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈,并有很強的自我意識,從這些特點出發(fā),聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點空間、多一點辦法。國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。本人結(jié)合工作中的一些體會,對如何健全國有企業(yè)激勵機制談?wù)勛约旱膸c思考?！按沓杀尽眴栴}解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：1）直接監(jiān)督解決法；2）契約完善解決法；3）股權(quán)激勵解決法；4）聲譽機制解決法。應(yīng)該看到，聲譽機制只是這個制度激勵體系中的一個子系統(tǒng)，其能夠有效解決激勵問題是有條件限制的：（1）機會主義行為對當(dāng)事人來說“不值得”；（2）由于信息顯示或監(jiān)督機制較完備，機會主義行為被發(fā)現(xiàn)的可能性很大，并且被發(fā)現(xiàn)后的懲罰力度足夠地大；（3）委托代理關(guān)系是長期的、多次的重復(fù)博弈，代理人要具有足夠長的未來預(yù)期；（4）“聲譽”在制度的宏觀環(huán)境中有質(zhì)量保證，即在反映代理人工作績效時具有“真實性”，不含“水分”。當(dāng)只進行一次性交易時，理性的參與者往往會采取“機會主義”行為，通過欺詐等“非名譽”手段來追求自身收益最大化，其結(jié)果只能是“非合作博弈均衡”。內(nèi)隱契約之所以能夠?qū)嶋H形成并發(fā)揮防范“機會主義”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一種“聲譽”激勵機制。其實，實行股權(quán)激勵，人力資本產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)代公司制中處于越來越重要的主權(quán)地位，具有很寬廣、深刻的歷史背景：新技術(shù)革命突飛猛進，知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪，人力資源、特別是知識工人專業(yè)化的人力資本越來越成為稀缺要素，成為決定企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素；同時，人才評估等社會信息顯示系統(tǒng)在技術(shù)上也日趨成熟，專業(yè)化人力資本顯示機制日益完善；加之，隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟民主化運動的推進，嚴格的反歧視、平等就業(yè)、勞動保障方面的法規(guī)紛紛出臺，以及工會高度組織化的外部壓力不斷加劇，這就使得企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)問題和人力資本運營在現(xiàn)代公司制下比過去任何時候都更加復(fù)雜化、更加重要、更加具有戰(zhàn)略意義。這就是說，非人力資本可以是股份資本，也可以是非股份資本，可以具有股份性也可以是非股份性的。換句話說，企業(yè)所有權(quán)安排并不存在唯一或單一的不變成式，而是隨不同的契約條件在當(dāng)事人互動博弈過程中不斷變遷，且可有多樣化優(yōu)化選擇的方向；對應(yīng)于不同的所有權(quán)依存狀態(tài)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也表現(xiàn)為一種“共同參與、相機治理”的狀態(tài)。而從企業(yè)所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變角度來看，代理問題是由剩余所有權(quán)和控制權(quán)的所謂“兩權(quán)分離”引起的。解決“代理成本”問題的最直觀辦法，就是由委托人對代理人進行直接監(jiān)督，通過懲罰或獎勵的辦法加以解決。但同時，由于管理者成為完全剩余權(quán)益的擁有者受自身財富限制而往往需要舉債，而這又要發(fā)生“代理成本”，故均衡的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)與債權(quán)的代理成本折中來決定的。為了避免這種問題，就需要在制度安排上建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，讓團隊中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作；而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當(dāng)多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。人力資源能否為企業(yè)的生存和發(fā)展提供必要的優(yōu)勢，完全取決于企業(yè)對人力資源的管理。隨著市場經(jīng)濟規(guī)則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標，并且在實際工作中，發(fā)揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個體優(yōu)勢．讓智慧和學(xué)識在強大的凝聚力下發(fā)揮到極限。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。2．人力資源管理趨向于電子信息化。在這樣的背景下，我國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的管理理念，才能突破傳統(tǒng)的計劃、行政人事管理模式，構(gòu)建新的激勵與約束機制，最太限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。工作的環(huán)境，是國有企業(yè)員工每天都無法避免的，而環(huán)境這個因素會直接的影響到員TT作的情緒。對于相關(guān)的激勵目標，實行的是統(tǒng)一目標管理，從而直接的抑制人才的發(fā)展，可以說這種激勵目標的設(shè)計、制定都非常的不科學(xué)。而激勵制度制定的出發(fā)點和目標，應(yīng)當(dāng)是激發(fā)人的活力，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。對于國有企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度，并通過完善相應(yīng)的激勵制度來改善企業(yè)在人力資源管理方面的不足。、激勵目標單一就我國目前的形勢來說，大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源管理仍屬于比較粗放的管理，激勵的方式過于籠統(tǒng)，無法體現(xiàn)出激勵的具體性，進而影響到激勵的效果。正是因為這樣，國有企業(yè)能不能夠把握好激勵的時機并且展開適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼募钍欠浅Ｖ匾?。”隨著當(dāng)前企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。而在知識經(jīng)濟時代，由于關(guān)鍵資源是知識、技術(shù)和信息，對人力資本的經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題我國國有企業(yè)人力資源存在的問題是舊的計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式在市場經(jīng)濟體制下的不適應(yīng)。其次，人力資源