【正文】 這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區(qū)公共服務(wù)計劃。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。企業(yè)戰(zhàn)略定位所要解決的是與對手的戰(zhàn)略差異性問題，它意味著企業(yè)應(yīng)該選擇一套不同于競爭者的活動，從而提供獨特的價值。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價格戰(zhàn)，我們是和地面的運輸業(yè)競爭。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。二是以飛短程航線為主。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量，因此機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。這種設(shè)計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應(yīng)付給機場的租金；同時，這種服務(wù)方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對公司的忠誠度。西南航空還取消了不具彈性的工作規(guī)則，讓雇員可以為了按時完工、按時交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會“規(guī)則”范圍內(nèi)自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。在企業(yè)中，服務(wù)的品質(zhì)在于公司員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關(guān)系。西南航空公司員工有著苦干實干的態(tài)度，良好的團隊精神，主動自發(fā)地去幫忙其他同事。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數(shù)字是最低的。在西南航空，每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。西南航空所有飛機只有一種艙位布局，不設(shè)公務(wù)艙。實踐證明，在目前所有的同等級飛機中，波音737在一個半小時左右的航線上，是實行高密度運營的最理想機型；其航程、外場維護需求、載客量等方面的設(shè)計非常適合高架次、短航程營運。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。⑥再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場?！蔽髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，刻意回避大機場，而且不飛遠(yuǎn)程。由于成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業(yè)務(wù)，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而失去與家人會面的機會。對顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了支持公司的高效運轉(zhuǎn)，公司與工會的合同中還避免出現(xiàn)限制性過強的工作規(guī)則。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。公司和員工常常通過舉行聚會來培養(yǎng)情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。1994年時，；。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。皮德雷克通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機的時間保持在行業(yè)最低的15分鐘。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認(rèn)為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。其他的公司可以學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)營模式，諸如采取低成本戰(zhàn)略，培養(yǎng)自己獨特的企業(yè)文化，真正把顧客的需要作為衡量工作結(jié)果的最重要因素等等。擁有“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。(2)圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化。對于薪酬的設(shè)計，將增強員工與公司之間的聯(lián)系作為出發(fā)點設(shè)計出了被員工所喜愛的利潤分享福利計劃、大量股權(quán)選擇權(quán)的報酬計劃等。公司從上到下都在鼓勵員工運用自己的判斷力和自由決策的權(quán)利。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團結(jié)、互助的團隊。通過這樣的對比，可以看出，集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包含的三個要素是緊密結(jié)合在一起的，三者缺一不可。再來看執(zhí)行方面，大陸航空公司選用多種機型，導(dǎo)致了在調(diào)配飛機、航線、工作人員時產(chǎn)生了很多問題，并且很難將LITE與其他常規(guī)航班相區(qū)分。大陸航空想通過模仿西南航空的運作，甚至包括空服人員的幽默態(tài)度吸引更多的乘客，利用東海岸城市密集度高、航程短等有利條件創(chuàng)造低于西南航空的成本結(jié)構(gòu)。西南航空公司在發(fā)展過程中，堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭，凱勒爾抵制了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開通航線的城市發(fā)出的條件優(yōu)厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內(nèi)長途航線等等。凱萊赫這樣解釋道。對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。單一機型的做法能最大限度地提高飛機的利用率，因為每個飛行員都可以機動地駕駛所有飛機，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。選擇有吸引力的市場是從航線的選擇和制定價格策略兩方面進行的，降低成本包括降低結(jié)構(gòu)上的和設(shè)計上的成本，嚴(yán)格的執(zhí)行包括嚴(yán)格的管理控制和對一線人員的激勵。通過以上的分析，我們可以更好地理解西南航空公司所采用的戰(zhàn)略——集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在特定的細(xì)分市場、實施低價格、低成本的戰(zhàn)略。在進行戰(zhàn)略選擇的時候，我們首先要做的就是對企業(yè)所處環(huán)境的全面分析。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。凱勒爾對這個建議極為感興趣，當(dāng)即下定決心要大干一場。1967年，凱勒爾當(dāng)時在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。從外表上看，凱勒爾并不是那種有派頭的企業(yè)家。主要內(nèi)容有以下幾個部分：第一，公司簡介；第二，戰(zhàn)略選擇；第三，戰(zhàn)略成功實施的分析；第四，總結(jié)以及思考。首先，介紹一下我們小組的成員。就比如說到沃爾瑪，提到微軟，我們就會想起蓋茨。他喜歡講故事，并敢于當(dāng)著手下的面把自己當(dāng)做被嘲笑被諷刺的靶子。金曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的飛行員，后來成為一個相當(dāng)出色的生意人，當(dāng)時在為得克薩斯州一家航空公司工作。下面讓我們來看一下公司的成長歷程1967年西南航空公司籌建時，烽火連天。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。這樣的外部環(huán)境給企業(yè)提供了以下的機會——短途航運是其他大企業(yè)忽視的市場，顧客需求有增長的趨勢；四大航空公司的成本居高不下，票價較高。此外，我們還把西南航空公司和美國其他三家大型航空公司做了一個對比，通知圖上的數(shù)據(jù)可以看出西南航空公司在同一時期內(nèi)平均增長率和利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其他公司。并且只選擇休閑旅游的乘客多、客流量大的