【正文】 這樣大的一個(gè)勞動(dòng)力后備庫(kù)就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運(yùn)用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來(lái)做好自己的工作。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵(lì)手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來(lái)對(duì)員工所提出的新想法加以獎(jiǎng)勵(lì)。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊(cè)更有趣味性，卻更缺少?gòu)?qiáng)迫性。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來(lái)從未解雇過(guò)一名員工；員工的年流動(dòng)率為7%，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區(qū)公共服務(wù)計(jì)劃。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問(wèn)題，同時(shí)還使公司獲得了一個(gè)感激萬(wàn)分的顧客。企業(yè)戰(zhàn)略定位所要解決的是與對(duì)手的戰(zhàn)略差異性問(wèn)題，它意味著企業(yè)應(yīng)該選擇一套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，從而提供獨(dú)特的價(jià)值。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開(kāi)車(chē)的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。二是以飛短程航線為主。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量，因此機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。這種設(shè)計(jì)既降低了機(jī)票制作成本，又提高了乘客登機(jī)的效率，使該公司辦理登機(jī)的時(shí)間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時(shí)間，減少了飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場(chǎng)的租金；同時(shí)，這種服務(wù)方式增強(qiáng)了顧客的主動(dòng)性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對(duì)公司的忠誠(chéng)度。西南航空還取消了不具彈性的工作規(guī)則，讓雇員可以為了按時(shí)完工、按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會(huì)“規(guī)則”范圍內(nèi)自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。在企業(yè)中，服務(wù)的品質(zhì)在于公司員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠(chéng)的人際關(guān)系。西南航空公司員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，主動(dòng)自發(fā)地去幫忙其他同事。西南航空的總裁們會(huì)在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5％，相對(duì)于美國(guó)其它同行來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字是最低的。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要9名員工就可以開(kāi)航。西南航空所有飛機(jī)只有一種艙位布局，不設(shè)公務(wù)艙。實(shí)踐證明，在目前所有的同等級(jí)飛機(jī)中，波音737在一個(gè)半小時(shí)左右的航線上，是實(shí)行高密度運(yùn)營(yíng)的最理想機(jī)型；其航程、外場(chǎng)維護(hù)需求、載客量等方面的設(shè)計(jì)非常適合高架次、短航程營(yíng)運(yùn)。由于飛機(jī)起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。⑥再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動(dòng)。但是西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開(kāi)班機(jī)擴(kuò)展市場(chǎng)?！蔽髂虾娇展局辉诿绹?guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場(chǎng)，而且不飛遠(yuǎn)程。由于成本低，公司可以利用低價(jià)格的吸引力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額，在價(jià)格戰(zhàn)中存活下來(lái)并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)(其基礎(chǔ)是利潤(rùn)率較高或者是總的銷(xiāo)售量較大)。由于西南航空公司并沒(méi)有動(dòng)物搭乘業(yè)務(wù)，因此這名男子有可能會(huì)因此而錯(cuò)過(guò)航班從而失去與家人會(huì)面的機(jī)會(huì)。對(duì)顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊(duì)伍越來(lái)越多元化。為了支持公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司與工會(huì)的合同中還避免出現(xiàn)限制性過(guò)強(qiáng)的工作規(guī)則。在征求了分布于7個(gè)不同城市中的700多名員工的意見(jiàn)以后，一種模仿報(bào)紙和早間新聞的福利推介計(jì)劃面世了。公司和員工常常通過(guò)舉行聚會(huì)來(lái)培養(yǎng)情趣以及增強(qiáng)大家對(duì)西南航空公司這個(gè)大家庭的歸屬感，而這些又對(duì)公司文化起到了積極的支持作用。1994年時(shí)，；。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機(jī)艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機(jī)裝備上冰塊、飲料以及花生米。皮德雷克通過(guò)航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補(bǔ)充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)間保持在行業(yè)最低的15分鐘。在關(guān)于什么才是西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)力的所在這一核心問(wèn)題的爭(zhēng)論中，西南航空公司認(rèn)為，機(jī)器和其它一些實(shí)物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。其他的公司可以學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)模式，諸如采取低成本戰(zhàn)略，培養(yǎng)自己獨(dú)特的企業(yè)文化，真正把顧客的需要作為衡量工作結(jié)果的最重要因素等等。擁有“我們能做”的態(tài)度和無(wú)比的集體榮譽(yù)感。(2)圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來(lái)構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化。對(duì)于薪酬的設(shè)計(jì)，將增強(qiáng)員工與公司之間的聯(lián)系作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)出了被員工所喜愛(ài)的利潤(rùn)分享福利計(jì)劃、大量股權(quán)選擇權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃等。公司從上到下都在鼓勵(lì)員工運(yùn)用自己的判斷力和自由決策的權(quán)利。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團(tuán)結(jié)、互助的團(tuán)隊(duì)。通過(guò)這樣的對(duì)比，可以看出，集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包含的三個(gè)要素是緊密結(jié)合在一起的，三者缺一不可。再來(lái)看執(zhí)行方面，大陸航空公司選用多種機(jī)型，導(dǎo)致了在調(diào)配飛機(jī)、航線、工作人員時(shí)產(chǎn)生了很多問(wèn)題，并且很難將LITE與其他常規(guī)航班相區(qū)分。大陸航空想通過(guò)模仿西南航空的運(yùn)作，甚至包括空服人員的幽默態(tài)度吸引更多的乘客，利用東海岸城市密集度高、航程短等有利條件創(chuàng)造低于西南航空的成本結(jié)構(gòu)。西南航空公司在發(fā)展過(guò)程中，堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線，避免與其他航空公司在長(zhǎng)途航線上展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，凱勒爾抵制了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開(kāi)通航線的城市發(fā)出的條件優(yōu)厚的邀請(qǐng)、開(kāi)通高利潤(rùn)的歐洲航線和國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途航線等等。凱萊赫這樣解釋道。對(duì)于短途航運(yùn)而言，這節(jié)約下的一兩個(gè)小時(shí)就意味著多飛了一個(gè)來(lái)回。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因?yàn)槊總€(gè)飛行員都可以機(jī)動(dòng)地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡(jiǎn)化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。選擇有吸引力的市場(chǎng)是從航線的選擇和制定價(jià)格策略兩方面進(jìn)行的，降低成本包括降低結(jié)構(gòu)上的和設(shè)計(jì)上的成本，嚴(yán)格的執(zhí)行包括嚴(yán)格的管理控制和對(duì)一線人員的激勵(lì)。通過(guò)以上的分析，我們可以更好地理解西南航空公司所采用的戰(zhàn)略——集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在特定的細(xì)分市場(chǎng)、實(shí)施低價(jià)格、低成本的戰(zhàn)略。在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，我們首先要做的就是對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的全面分析。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。凱勒爾對(duì)這個(gè)建議極為感興趣，當(dāng)即下定決心要大干一場(chǎng)。1967年，凱勒爾當(dāng)時(shí)在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。從外表上看，凱勒爾并不是那種有派頭的企業(yè)家。主要內(nèi)容有以下幾個(gè)部分：第一，公司簡(jiǎn)介；第二，戰(zhàn)略選擇；第三，戰(zhàn)略成功實(shí)施的分析；第四，總結(jié)以及思考。首先，介紹一下我們小組的成員。就比如說(shuō)到沃爾瑪，提到微軟，我們就會(huì)想起蓋茨。他喜歡講故事，并敢于當(dāng)著手下的面把自己當(dāng)做被嘲笑被諷刺的靶子。金曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的飛行員，后來(lái)成為一個(gè)相當(dāng)出色的生意人，當(dāng)時(shí)在為得克薩斯州一家航空公司工作。下面讓我們來(lái)看一下公司的成長(zhǎng)歷程1967年西南航空公司籌建時(shí)，烽火連天。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300％，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近5美分。這樣的外部環(huán)境給企業(yè)提供了以下的機(jī)會(huì)——短途航運(yùn)是其他大企業(yè)忽視的市場(chǎng)，顧客需求有增長(zhǎng)的趨勢(shì)；四大航空公司的成本居高不下，票價(jià)較高。此外，我們還把西南航空公司和美國(guó)其他三家大型航空公司做了一個(gè)對(duì)比，通知圖上的數(shù)據(jù)可以看出西南航空公司在同一時(shí)期內(nèi)平均增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其他公司。并且只選擇休閑旅游的乘客多、客流量大的