【正文】 幾項(xiàng)，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。目前中國(guó)企業(yè)各級(jí)負(fù)責(zé)人的作用沒(méi)有有效的發(fā)揮出來(lái)，如果按照美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定位，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。在具體的管理效果上，中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題主要表現(xiàn)在 “開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”；“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”；“人員流動(dòng)受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀(guān)念落后”等。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。當(dāng)國(guó)內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時(shí)候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕?dòng)了起來(lái)。但不同的是日本大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，而中國(guó)的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。目前，中國(guó)企業(yè)對(duì)待和運(yùn)用西方人力資源管理理念、工具過(guò)程中存在的八大問(wèn)題如下：尋找借口，思想排斥，不思進(jìn)取。學(xué)趕潮流，只動(dòng)皮肉、不動(dòng)筋骨。掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)管理者的出發(fā)點(diǎn)是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應(yīng)用。關(guān)鍵詞:中小企業(yè)。三是在員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。 忽視建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求,更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施,單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。制定適宜的培訓(xùn)制度,使培訓(xùn)工作有章可循,實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。 建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制按照行為科學(xué)理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,更是“社會(huì)人”,他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會(huì)心理方面的需求。中小企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神,并大力宣傳企業(yè)精神,使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀(guān)念貫穿于人力資源開(kāi)發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié),努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍,培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感,增強(qiáng)員工的凝聚力,從而使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標(biāo)緊緊的聯(lián)系在一起。它往往與激勵(lì)掛鉤，對(duì)員工的工作積極性、滿(mǎn)意度、歸屬感密切相關(guān)。特別對(duì)一般的中層管理者而言，不恰當(dāng)?shù)臎Q定將對(duì)公司產(chǎn)生極大的影響，這在監(jiān)理企業(yè)的總監(jiān)理工程師的身上表現(xiàn)得尤為突出。企業(yè)的類(lèi)型不同，企業(yè)人才的流失也是有所不同。人事管理者處于人力資源管理的第一線(xiàn)，他們的工作主要在選人、育人、用人、留人四個(gè)方面，每一方面對(duì)企業(yè)的發(fā)展都有深遠(yuǎn)的影響。按照工程性質(zhì)和技術(shù)特點(diǎn)，監(jiān)理企業(yè)又劃分為房屋建筑工程、冶煉工程、礦山工程、化工及石油工程等14類(lèi)，所以監(jiān)理所涉及的面較寬，就房屋建筑工程監(jiān)理企業(yè)而言，需要土建、電氣、暖通、給排水、工程造價(jià)等等各專(zhuān)業(yè)，雖然在監(jiān)理過(guò)程中大部分工作有施工企業(yè)承擔(dān)，但監(jiān)理公司還是需要相匹配的專(zhuān)業(yè)人員與之協(xié)調(diào)，共同工作。確定評(píng)價(jià)指標(biāo)后，還需要對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行不斷進(jìn)行跟蹤、反饋和保持預(yù)定的運(yùn)行方向。（1）建立有效激勵(lì)的原則人力資源管理中的一個(gè)重要內(nèi)容就是激勵(lì)。所以，監(jiān)理企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，一定要綜合考慮各個(gè)方面的因素，以客觀(guān)事實(shí)為依據(jù)，公平的進(jìn)行激勵(lì)設(shè)置。（2）有效激勵(lì)的具體方法與手段雖然，監(jiān)理企業(yè)可以采用千差萬(wàn)別的激勵(lì)體系。在薪酬設(shè)計(jì)中管理者應(yīng)遵循薪酬的公平性、薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)性、薪酬體系的層次性、薪酬設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)性和方案實(shí)施的民主性等原則。對(duì)于他們，公司可以為其專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，并盡量認(rèn)真地實(shí)行。讓他們?cè)诟鱾€(gè)不同的崗位上調(diào)動(dòng)使其具有多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，以便使其了解各項(xiàng)工作，為將來(lái)從事人力資源管理工作打好基礎(chǔ)。方案二：內(nèi)部培養(yǎng)。忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。疑心過(guò)重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。三、人力資源人員配備不到位人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類(lèi)較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：1． 歷不高其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無(wú)法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。五、人員素質(zhì)偏低在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來(lái)越高。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行。第五篇：淺談民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及對(duì)策淺談民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及對(duì)策摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對(duì)提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵?？偟膩?lái)說(shuō)人才的儲(chǔ)備有三種主要方案：方案一：對(duì)外招聘。監(jiān)理企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源，挑選出具有人事管理潛力的合適人員進(jìn)行培養(yǎng)。在現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)中的員工特別是監(jiān)理工程師，他們對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)非常重視。②合理的薪酬激勵(lì)。企業(yè)每一項(xiàng)激勵(lì)措施的使用都會(huì)花費(fèi)一定的成本，不能不顧其產(chǎn)出濫用激勵(lì)。公平理論告訴我們，員工對(duì)自己所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意，不只取決于報(bào)酬的“絕對(duì)值”，還要進(jìn)行橫向的社會(huì)比較和縱向的歷史比較，看報(bào)酬的“相對(duì)值”。（4）控制程序。所以確定評(píng)估指標(biāo)一定要進(jìn)行充分的分析與信息收集。而取得項(xiàng)目要和政府、建設(shè)單位打交道，所以大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將主要的精力放在和政府、建設(shè)單位的關(guān)系上，對(duì)企業(yè)的管理主要放在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，而對(duì)人力資源管理就較少重視。當(dāng)今，監(jiān)理企業(yè)因業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大急需大量人才，為了獲得人才，許多企業(yè)愿意提供更高的報(bào)酬，那些對(duì)自己薪酬現(xiàn)狀不滿(mǎn)的人就會(huì)選擇離開(kāi)；另外，監(jiān)理工作的地域性時(shí)效性強(qiáng)，工作壓力大，有些人在工作一段時(shí)間后會(huì)選擇離開(kāi)這個(gè)領(lǐng)域，追求相對(duì)輕松、安逸的職位，很多監(jiān)理人轉(zhuǎn)行到房地產(chǎn)從業(yè)就是這一表現(xiàn)。據(jù)中國(guó)工程監(jiān)理人才網(wǎng)統(tǒng)計(jì)：一般監(jiān)理企業(yè)在15%20%，有的高達(dá)30%，甚至還有超過(guò)50%?！皶炤喰?yīng)”會(huì)導(dǎo)致過(guò)高評(píng)價(jià)或過(guò)低評(píng)價(jià)，對(duì)某些員工的弱點(diǎn)視而不見(jiàn)。但它們都有各自顯著的特點(diǎn)，形成原因也不同，現(xiàn)分析如下：績(jī)效評(píng)估是一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的考核系統(tǒng)。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進(jìn)的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。面試工作是招聘人才工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),面試時(shí)不能一味強(qiáng)調(diào)人才的工作經(jīng)驗(yàn),從事本項(xiàng)工作的年限,而應(yīng)該將經(jīng)驗(yàn)與潛能、學(xué)歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。有效的培訓(xùn)系統(tǒng),應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來(lái)綜合考察應(yīng)聘者的寫(xiě)作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。二是沒(méi)有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時(shí)抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級(jí)人員,忽略基層人員等。因此，我國(guó)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實(shí)踐的有機(jī)融合。在于企業(yè)管理者從思想認(rèn)知上沒(méi)有擺脫中國(guó)傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權(quán)術(shù)對(duì)人的管理的局部有效性進(jìn)行無(wú)限地?cái)U(kuò)大。企業(yè)缺乏對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。全盤(pán)西化，邯鄲學(xué)步，失去自我。從開(kāi)始盲目地引進(jìn)到水土不服，從西方理論的崇尚又到國(guó)學(xué)的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學(xué)步”和“妄自尊大”。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。實(shí)際上人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價(jià)值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中不能只從人的自身考慮問(wèn)題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會(huì)性三個(gè)方面考慮（如圖1）。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，對(duì)于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃沒(méi)有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。據(jù)我們調(diào)查，國(guó)內(nèi)很多地區(qū)的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時(shí)的勞動(dòng)導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來(lái)，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國(guó)家的泰勒實(shí)驗(yàn)已經(jīng)是近百年前的事了。分配上設(shè)定崗位價(jià)值工資而不是行政等級(jí)工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此等等。良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來(lái)人才的需求打下基礎(chǔ)。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平,可以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。一、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題具體包括隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。人力資源部有三大特點(diǎn)：人力資源部主要是通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)，是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。三、從大人力資源觀(guān)出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？從大人力資源觀(guān)來(lái)看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效的高低。從某種意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作的程度，決定了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的潛力。首先是企業(yè)制度更新，建一個(gè)有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。來(lái)自外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫中國(guó)企業(yè)把人力資源管理問(wèn)題提升到關(guān)系生死存亡的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，繼而轉(zhuǎn)變觀(guān)念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的憂(yōu)患意識(shí)，加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。d）忽視長(zhǎng)期績(jī)效?？?jī)效考核主要有3個(gè)方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。人力資源管理實(shí)務(wù)必備手冊(cè)[M].北京： 中國(guó)言實(shí)出版社，2007.（5）郝敏玲。五、小結(jié)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。良好的薪酬管理模式要注意以下問(wèn)題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。例如國(guó)際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要從以下3 個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)： ①全過(guò)程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個(gè)員工在企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程之中。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求效益。過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期或者過(guò)程績(jī)效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。從實(shí)際來(lái)看，績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見(jiàn)的。1958年，（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書(shū)，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來(lái)加以論述。積極選拔優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部出國(guó)考察，為他們提供外向型培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。完善專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制，促進(jìn)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才成長(zhǎng)。通過(guò)定額工資、績(jī)效工資、功效掛鉤工資以及年薪制等多種工資形式，全方位發(fā)揮工資杠桿的激勵(lì)作用，以求調(diào)動(dòng)職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中巨大的積極性和創(chuàng)造性。健全完善分配體制。對(duì)于那些“關(guān)鍵性技術(shù)人才”，可以量體度身，為其單獨(dú)設(shè)計(jì)相關(guān)職務(wù)，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高其工作的滿(mǎn)意度。實(shí)際上我們?cè)谄髽I(yè)管理理論和實(shí)踐中，也反復(fù)強(qiáng)調(diào)“以人為本”，然而在具體操作上卻做法各異，效果也相差甚遠(yuǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，鐵路職工隊(duì)伍的進(jìn)人渠道主要有招工、子女頂替、退伍軍人安置、技校分配等。鐵路一方面難以招到急需的專(zhuān)業(yè)人才，一方面剛剛培養(yǎng)出的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不斷流失。以取得各類(lèi)技術(shù)職稱(chēng)30人，占職工總數(shù)3%；其中正高級(jí)沒(méi)有，副高級(jí)1人，中級(jí) 19人，初級(jí)10人。隨著我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)與改革開(kāi)放步伐的加快,鐵路企業(yè)進(jìn)入了快遞變革時(shí)期,鐵路企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中守住更多的市場(chǎng)份額,從容應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn),則需要以改革開(kāi)發(fā)和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力,積極推進(jìn)各項(xiàng)工作,而人才隊(duì)伍及其人力資源合理的配置以及對(duì)人力資源的持續(xù)開(kāi)發(fā)顯得至關(guān)重要。鐵路人力資源管理和開(kāi)發(fā)是整個(gè)國(guó)家人力資源管理的有機(jī)組成部分，在構(gòu)思管理和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)把國(guó)家人力資源管理和開(kāi)發(fā)的要求作為重要依據(jù)之一。包括量與質(zhì)的管理兩個(gè)方面：對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。在鐵路現(xiàn)代化水平不斷提高的同時(shí),對(duì)人的要求也越來(lái)越高,但是,鐵路企業(yè)的人力資源管理水平發(fā)展緩慢,甚至成為影響企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。鐵路企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。鐵路企業(yè)人力資源的管理和開(kāi)發(fā)同樣體現(xiàn)前瞻性、國(guó)際化、信息化的特征。為搶占更多的市場(chǎng)份額,運(yùn)輸行業(yè)內(nèi)部的人才大戰(zhàn)愈演愈烈。結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題突出。這些紛紛離職的人員共同特點(diǎn)是：年齡輕、學(xué)歷高、專(zhuān)業(yè)通用性強(qiáng)，多為單位的技術(shù)骨干。鐵路的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干大多是工作中日積月累、慢慢培養(yǎng)出來(lái)的。造成大量簡(jiǎn)單、低級(jí)勞動(dòng)的勞動(dòng)力價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于時(shí)常的平均價(jià)格水平，而高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)的崗位工資水平又遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格，從