【正文】 幾項，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。目前中國企業(yè)各級負責人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學(xué)者德魯克對管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。當國內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓崗位和人都動了起來。但不同的是日本大企業(yè)都實行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。目前，中國企業(yè)對待和運用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：尋找借口，思想排斥，不思進取。學(xué)趕潮流，只動皮肉、不動筋骨。掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)管理者的出發(fā)點是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應(yīng)用。關(guān)鍵詞:中小企業(yè)。三是在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達到預(yù)期效果。 忽視建立和健全有效的激勵機制許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。制定適宜的培訓(xùn)制度,使培訓(xùn)工作有章可循,實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。 建立科學(xué)的激勵機制按照行為科學(xué)理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”,更是“社會人”,他們是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會心理方面的需求。中小企業(yè)加強企業(yè)文化建設(shè),塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神,并大力宣傳企業(yè)精神,使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié),努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍,培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感,增強員工的凝聚力,從而使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起。它往往與激勵掛鉤，對員工的工作積極性、滿意度、歸屬感密切相關(guān)。特別對一般的中層管理者而言，不恰當?shù)臎Q定將對公司產(chǎn)生極大的影響，這在監(jiān)理企業(yè)的總監(jiān)理工程師的身上表現(xiàn)得尤為突出。企業(yè)的類型不同，企業(yè)人才的流失也是有所不同。人事管理者處于人力資源管理的第一線，他們的工作主要在選人、育人、用人、留人四個方面，每一方面對企業(yè)的發(fā)展都有深遠的影響。按照工程性質(zhì)和技術(shù)特點，監(jiān)理企業(yè)又劃分為房屋建筑工程、冶煉工程、礦山工程、化工及石油工程等14類，所以監(jiān)理所涉及的面較寬，就房屋建筑工程監(jiān)理企業(yè)而言，需要土建、電氣、暖通、給排水、工程造價等等各專業(yè)，雖然在監(jiān)理過程中大部分工作有施工企業(yè)承擔，但監(jiān)理公司還是需要相匹配的專業(yè)人員與之協(xié)調(diào)，共同工作。確定評價指標后，還需要對系統(tǒng)運行不斷進行跟蹤、反饋和保持預(yù)定的運行方向。（1）建立有效激勵的原則人力資源管理中的一個重要內(nèi)容就是激勵。所以，監(jiān)理企業(yè)在進行激勵時，一定要綜合考慮各個方面的因素，以客觀事實為依據(jù)，公平的進行激勵設(shè)置。（2）有效激勵的具體方法與手段雖然，監(jiān)理企業(yè)可以采用千差萬別的激勵體系。在薪酬設(shè)計中管理者應(yīng)遵循薪酬的公平性、薪酬水平的競爭性、薪酬體系的層次性、薪酬設(shè)計的動態(tài)性和方案實施的民主性等原則。對于他們，公司可以為其專門設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，并盡量認真地實行。讓他們在各個不同的崗位上調(diào)動使其具有多方面的工作經(jīng)驗，以便使其了解各項工作，為將來從事人力資源管理工作打好基礎(chǔ)。方案二：內(nèi)部培養(yǎng)。忽視激勵；人力資源人員配備不到位。疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。三、人力資源人員配備不到位人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：1． 歷不高其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學(xué)歷偏低。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。五、人員素質(zhì)偏低在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵?？偟膩碚f人才的儲備有三種主要方案：方案一：對外招聘。監(jiān)理企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源，挑選出具有人事管理潛力的合適人員進行培養(yǎng)。在現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)中的員工特別是監(jiān)理工程師，他們對個人的成長非常重視。②合理的薪酬激勵。企業(yè)每一項激勵措施的使用都會花費一定的成本，不能不顧其產(chǎn)出濫用激勵。公平理論告訴我們，員工對自己所得的報酬是否滿意，不只取決于報酬的“絕對值”，還要進行橫向的社會比較和縱向的歷史比較，看報酬的“相對值”。（4）控制程序。所以確定評估指標一定要進行充分的分析與信息收集。而取得項目要和政府、建設(shè)單位打交道，所以大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營者將主要的精力放在和政府、建設(shè)單位的關(guān)系上，對企業(yè)的管理主要放在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，而對人力資源管理就較少重視。當今，監(jiān)理企業(yè)因業(yè)務(wù)規(guī)模擴大急需大量人才，為了獲得人才，許多企業(yè)愿意提供更高的報酬，那些對自己薪酬現(xiàn)狀不滿的人就會選擇離開；另外，監(jiān)理工作的地域性時效性強，工作壓力大，有些人在工作一段時間后會選擇離開這個領(lǐng)域，追求相對輕松、安逸的職位，很多監(jiān)理人轉(zhuǎn)行到房地產(chǎn)從業(yè)就是這一表現(xiàn)。據(jù)中國工程監(jiān)理人才網(wǎng)統(tǒng)計：一般監(jiān)理企業(yè)在15%20%，有的高達30%，甚至還有超過50%?！皶炤喰?yīng)”會導(dǎo)致過高評價或過低評價，對某些員工的弱點視而不見。但它們都有各自顯著的特點，形成原因也不同，現(xiàn)分析如下：績效評估是一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的考核系統(tǒng)。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié),面試時不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗,從事本項工作的年限,而應(yīng)該將經(jīng)驗與潛能、學(xué)歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。有效的培訓(xùn)系統(tǒng),應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認、培訓(xùn)計劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動員工作、培訓(xùn)的實施、培訓(xùn)效果評估五個方面的主要內(nèi)容。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。二是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級人員,忽略基層人員等。因此，我國企業(yè)人力資源管理工作的當務(wù)之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實踐的有機融合。在于企業(yè)管理者從思想認知上沒有擺脫中國傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權(quán)術(shù)對人的管理的局部有效性進行無限地擴大。企業(yè)缺乏對現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。全盤西化，邯鄲學(xué)步，失去自我。從開始盲目地引進到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學(xué)的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學(xué)步”和“妄自尊大”。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。從經(jīng)濟學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓(xùn)體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負責人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經(jīng)是近百年前的事了。分配上設(shè)定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此等等。良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠目標。(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎(chǔ)。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進企業(yè)的長久發(fā)展。一、我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭越來越激烈。人力資源部有三大特點：人力資源部主要是通過建設(shè)人力資源平臺（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)，是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效的高低。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了未來競爭的潛力。首先是企業(yè)制度更新，建一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。來自外部強大的競爭壓力將迫中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認識，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。d）忽視長期績效。績效考核主要有3個方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。人力資源管理實務(wù)必備手冊[M].北京： 中國言實出版社，2007.（5）郝敏玲。五、小結(jié)在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。例如國際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強度。建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求效益。過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題。從實際來看，績效考核不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見的。1958年，（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。積極選拔優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)干部出國考察，為他們提供外向型培訓(xùn)的機會。完善專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制，促進優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才成長。通過定額工資、績效工資、功效掛鉤工資以及年薪制等多種工資形式，全方位發(fā)揮工資杠桿的激勵作用，以求調(diào)動職工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中巨大的積極性和創(chuàng)造性。健全完善分配體制。對于那些“關(guān)鍵性技術(shù)人才”，可以量體度身，為其單獨設(shè)計相關(guān)職務(wù)，以揚長避短，提高其工作的滿意度。實際上我們在企業(yè)管理理論和實踐中，也反復(fù)強調(diào)“以人為本”，然而在具體操作上卻做法各異，效果也相差甚遠。長期以來，在計劃經(jīng)濟模式下，鐵路職工隊伍的進人渠道主要有招工、子女頂替、退伍軍人安置、技校分配等。鐵路一方面難以招到急需的專業(yè)人才，一方面剛剛培養(yǎng)出的各類專業(yè)技術(shù)人才不斷流失。以取得各類技術(shù)職稱30人，占職工總數(shù)3%；其中正高級沒有，副高級1人，中級 19人，初級10人。隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)與改革開放步伐的加快,鐵路企業(yè)進入了快遞變革時期,鐵路企業(yè)能否在競爭中守住更多的市場份額,從容應(yīng)對各種挑戰(zhàn),則需要以改革開發(fā)和技術(shù)進步為動力,積極推進各項工作,而人才隊伍及其人力資源合理的配置以及對人力資源的持續(xù)開發(fā)顯得至關(guān)重要。鐵路人力資源管理和開發(fā)是整個國家人力資源管理的有機組成部分，在構(gòu)思管理和開發(fā)戰(zhàn)略時，應(yīng)把國家人力資源管理和開發(fā)的要求作為重要依據(jù)之一。包括量與質(zhì)的管理兩個方面：對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。在鐵路現(xiàn)代化水平不斷提高的同時,對人的要求也越來越高,但是,鐵路企業(yè)的人力資源管理水平發(fā)展緩慢,甚至成為影響企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。鐵路企業(yè)人力資源管理的特點。鐵路企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)同樣體現(xiàn)前瞻性、國際化、信息化的特征。為搶占更多的市場份額,運輸行業(yè)內(nèi)部的人才大戰(zhàn)愈演愈烈。結(jié)構(gòu)性缺員問題突出。這些紛紛離職的人員共同特點是：年齡輕、學(xué)歷高、專業(yè)通用性強，多為單位的技術(shù)骨干。鐵路的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干大多是工作中日積月累、慢慢培養(yǎng)出來的。造成大量簡單、低級勞動的勞動力價格遠遠高于時常的平均價格水平，而高技術(shù)含量、高風險的崗位工資水平又遠遠低于市場勞動力價格，從