【正文】 資源部依據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo)，制訂各部門(mén)的考評(píng)項(xiàng)目。相關(guān)知識(shí)鏈接一、績(jī)效考核內(nèi)容從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過(guò)程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。（2）寬嚴(yán)傾向。（5）成見(jiàn)效應(yīng)。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類(lèi)型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類(lèi)型中。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。如果我把你們廠(chǎng)排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功。“無(wú)論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠(chǎng)。：（1）留下來(lái)的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象。在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。：（1）按工作說(shuō)明書(shū)的素質(zhì)要求來(lái)招聘。該公司的一線(xiàn)生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過(guò)多的缺陷表示不滿(mǎn)。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。（4）對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段?！皬碾x職人員的情況來(lái)看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂(lè)觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。但是，你要知道每一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話(huà)，作同樣的保證。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來(lái)描述員工的業(yè)績(jī)。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門(mén)或崗位之間難以比較。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線(xiàn)其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī)，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)?？?jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題一般可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類(lèi)與主考人有關(guān)。在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門(mén)需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架的范圍。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用?？荚u(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門(mén)的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話(huà)，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢(xún)公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬?，怎樣?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車(chē)制造者合作的熱情。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。第三篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。尤其是對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，平臺(tái)搭建好了，才能擺脫企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員中某個(gè)人的依賴(lài)。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動(dòng)起積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。例如員工打印任何文件，都要行政部專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行審查；1000元的費(fèi)用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無(wú)暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開(kāi)展、大客戶(hù)關(guān)系維護(hù)等工作。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷(xiāo)售提成比例極低，賣(mài)多賣(mài)少一個(gè)樣，因此銷(xiāo)售人員因?yàn)楦吒＠偷仔蕉粝聛?lái)，卻沒(méi)有努力做出業(yè)績(jī)。上市同時(shí)公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達(dá)到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。二、人力資源管理對(duì)策泰勒公司幫助LCC公司建立和運(yùn)行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項(xiàng)目。（六）工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流其實(shí)這屬于企業(yè)文化的范疇。在社會(huì)保障方面公司無(wú)行動(dòng)，社會(huì)福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿(mǎn)足，更遠(yuǎn)更大的利益對(duì)多數(shù)人而言就顯得有些“遠(yuǎn)水解不了近渴”之感覺(jué)?！拔从形嗤?shù)，難引金鳳凰”，無(wú)好的人才機(jī)制怎能引進(jìn)和留住好的人才。而企業(yè)目標(biāo)就是員工“心中的太陽(yáng)”，因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)不明確員工就看不到自己在公司里的發(fā)展前途。第一篇：夏商企管咨詢(xún)案例：人力資源管理診斷案例LCC公司由LCC形象設(shè)計(jì)與LCC廣告兩個(gè)實(shí)體組成，成立于1992年，經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展過(guò)程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全國(guó)大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長(zhǎng)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)亦由原來(lái)的“夫婦店”發(fā)展成合伙人制。主要原因是領(lǐng)導(dǎo)忙于業(yè)務(wù)，沒(méi)有時(shí)間整理自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，沒(méi)有人能幫領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略構(gòu)想變成戰(zhàn)略規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標(biāo)。有意見(jiàn)反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個(gè)試用評(píng)估的明確說(shuō)法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴(yán)重心里壓力，沒(méi)有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿(mǎn)足公司的需求，以此來(lái)提醒自己去努力，做合格的員工；績(jī)效評(píng)估要公開(kāi)化等。但LCC公司缺乏對(duì)人才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應(yīng)有相應(yīng)的激勵(lì)措施及方法，對(duì)大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠(yuǎn)，俗話(huà)說(shuō)“二鳥(niǎo)在林，不如一鳥(niǎo)在手”。人力資源開(kāi)發(fā)是從人才的吸納開(kāi)始，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、計(jì)劃等一系列工作，最后形成人才開(kāi)發(fā)體系。泰勒公司結(jié)合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務(wù)實(shí)的管理精神，采用系統(tǒng)的理論方法，以人力資源為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目管理為目標(biāo)輔導(dǎo)LCC公司建立科學(xué)，實(shí)用、有效的管理體系