【正文】 資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。相關(guān)知識鏈接一、績效考核內(nèi)容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。（1）績效評價指標的構(gòu)成。應(yīng)當指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導致考核結(jié)果的完全不同?？己藰藴蕬?yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。（2）寬嚴傾向。（5）成見效應(yīng)。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個等級進行評定。強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！盁o論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。管理團隊應(yīng)該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權(quán)和打分。為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。因此，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用?？荚u內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關(guān)部分。（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。因此，在實際工作中，我們應(yīng)當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務(wù)完成情況進行考核。面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。第三篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。選好中層后，應(yīng)將職責分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護等工作。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。二、人力資源管理對策泰勒公司幫助LCC公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項目。（六）工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流其實這屬于企業(yè)文化的范疇。在社會保障方面公司無行動，社會福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠更大的利益對多數(shù)人而言就顯得有些“遠水解不了近渴”之感覺。“未有梧桐樹，難引金鳳凰”，無好的人才機制怎能引進和留住好的人才。而企業(yè)目標就是員工“心中的太陽”，因為企業(yè)目標不明確員工就看不到自己在公司里的發(fā)展前途。第一篇：夏商企管咨詢案例：人力資源管理診斷案例LCC公司由LCC形象設(shè)計與LCC廣告兩個實體組成，成立于1992年，經(jīng)過八年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)亦由原來的“夫婦店”發(fā)展成合伙人制。主要原因是領(lǐng)導忙于業(yè)務(wù)，沒有時間整理自己的企業(yè)經(jīng)營思想，沒有人能幫領(lǐng)導將戰(zhàn)略構(gòu)想變成戰(zhàn)略規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標。有意見反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工；績效評估要公開化等。但LCC公司缺乏對人才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應(yīng)有相應(yīng)的激勵措施及方法，對大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠，俗話說“二鳥在林，不如一鳥在手”。人力資源開發(fā)是從人才的吸納開始，經(jīng)過培訓、職業(yè)發(fā)展、計劃等一系列工作，最后形成人才開發(fā)體系。泰勒公司結(jié)合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務(wù)實的管理精神，采用系統(tǒng)的理論方法，以人力資源為基礎(chǔ)，以項目管理為目標輔導LCC公司建立科學，實用、有效的管理體系