【正文】 少只知道埋頭苦干、沒(méi)有提出加薪申請(qǐng)的員工，時(shí)間長(zhǎng)了反而比不少只說(shuō)不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類(lèi)專(zhuān)員，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。第三，部分部門(mén)負(fù)責(zé)人全局意識(shí)薄弱，袒護(hù)下屬，隨意加薪。這樣下來(lái)，某個(gè)每年銷(xiāo)售額在800萬(wàn)的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬(wàn)業(yè)績(jī)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會(huì)努力做好業(yè)務(wù)，然而事實(shí)卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長(zhǎng)起來(lái)，另有些人成長(zhǎng)速度極慢，這樣一來(lái)，公司營(yíng)銷(xiāo)人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。必要的話應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵(lì)。對(duì)這類(lèi)員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。企業(yè)平臺(tái)搭建最為重要的方面是：制度流程、知識(shí)管理、客戶(hù)信息管理。勤淘汰。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車(chē)制造裝配計(jì)算機(jī)配件。首先，約翰沒(méi)想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。他還聽(tīng)說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問(wèn)題。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢(qián)，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽(tīng)取上公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)也都能很好地完成。車(chē)輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō)：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是讓其他部門(mén)人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽(tīng)完大家的意見(jiàn)，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問(wèn)題？如果是，那么問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門(mén)提出的購(gòu)買(mǎi)軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思?？?jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過(guò)程。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)和不實(shí)之見(jiàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問(wèn)題。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。購(gòu)買(mǎi)人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來(lái)，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。這一過(guò)程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉?？己藰?biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。（3）平均傾向。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。以下是常用的評(píng)估方法。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。目前，此方法一般與其他方法一起使用。由于難以把握每一選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類(lèi)型上的一種方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。通過(guò)會(huì)議決定，通過(guò)裁員來(lái)解決這些問(wèn)題。該公司餅干廠的廠長(zhǎng)梁超看到通知書(shū)后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份通知書(shū)不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開(kāi)的。王明開(kāi)始有點(diǎn)為此感到為難了。除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問(wèn)、使用減薪方法等亦是可行方案。（4）對(duì)公司不再認(rèn)同。案例2：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試卷（一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門(mén)經(jīng)理中，有4人來(lái)自與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)。（1）在人員挑選中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（5）對(duì)招聘工作缺乏必要的總結(jié)。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢(qián)花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。此事才平，又起一事。數(shù)千戶(hù)工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。公司還會(huì)有麻煩。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:009:00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問(wèn)題，公司將會(huì)予以考慮。課程剛開(kāi)始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)