【正文】 做細(xì)做全，將資源的需求分解到工作包。項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限，副總裁可以越過項目經(jīng)理調(diào)動人員。把變更過程記錄存檔。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會評審。3．在項目溝通上，由于溝通不暢通，會使項目組陷入吃力不討好的局面，導(dǎo)致整個項目不能在規(guī)定 的項目約束內(nèi)完成。從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？【問題2】 請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。而這還只是噩夢的開始。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。但需求變更卻越來越多。一個程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運(yùn)行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時退出。參考答案 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：，沒有制定詳細(xì)的項目管理計劃，并對之進(jìn)行有效控制。4．在項目的進(jìn)度控制上，不能在規(guī)定的時間內(nèi)交付成果，項目失敗。第三步：批準(zhǔn)。某電子政務(wù)項目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制；項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限；項目的管理沒有各種計某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目的管理沒有各種計劃作保證，沒有有效的項目控制、成本控制、時間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等保證項目順利完成的保障措施；項目沒有風(fēng)險控制意識，沒有對項目的各種變更進(jìn)行有效的風(fēng)險識別和控制。優(yōu)化項目的活動圖，提高資源利用效率。這件事給馬先生負(fù)責(zé)的項目造成了很大的被動。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。參考答案問題一現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、項目資源分配與項目優(yōu)先產(chǎn)生沖突。經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細(xì)情況。問題二。維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。參考答案問題一缺乏范圍管理缺乏變更管理和需求管理合同中沒有明確規(guī)定項目范圍、項目邊界缺乏干系人管理無項目無質(zhì)量控制問題二細(xì)化合同，明確項目范圍、邊界；成立變更控制委員會，加強(qiáng)變更管理；對階段成果進(jìn)行驗收確認(rèn)加強(qiáng)溝通，促進(jìn)客戶參與。C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級證書，其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過三個以上的類似項目。要求“本市工商部門注冊”是違法的。公司此時贏得一份三千萬合同，李某被任命為項目經(jīng)理。丁為李對他的方式感到苦惱。2建立團(tuán)隊溝通計劃,建立溝通原則，重視團(tuán)隊成員之間溝通的重要性，充分信任團(tuán)隊成員的意見 3建立項目文檔評審制度,技術(shù)事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向。一般用于比較簡單的小型項目。因此大家一起討論，然后詳細(xì)設(shè)計，每個人分一塊來寫，項目經(jīng)理收齊后合并成一份文檔，交給領(lǐng)導(dǎo)審批。【問題3】 請你闡述信息系統(tǒng)項目管理的基本過程。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。整個開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認(rèn)。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計，加強(qiáng)系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計工作，詳細(xì)設(shè)計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、單元測試并行進(jìn)行。從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請求。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶?！締栴}l】(8分)請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因。(3)項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會有違約的可能，項目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項目存在的風(fēng)險，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改?！締栴}2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分)在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。(4)估算每項活動的歷時時間和資源。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)配置項發(fā)布。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。同時，項目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。信息系統(tǒng)項目管理師案例分析M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成?！締栴}2】(1)范圍管理計劃。b． 從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控九、公司級項目管理項目管理可能存在的問題a． 項目前期缺乏相關(guān)部門的參與b． 沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累c． 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項目中沒有實行有效的變更管理e． 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好應(yīng)對措施a． 改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作c． 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制 d． 建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)改進(jìn)措施a． 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對項目工作記錄的管理c． 加強(qiáng)項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度d． 加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率十、范圍管理范圍管理主要內(nèi)容a． 范圍管理計劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制范圍管理可能問題a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理 d． 沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對范圍控制不足f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)范圍管理應(yīng)對措施a． 對項目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對項目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項目范圍進(jìn)行有效控制d． 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾十一、風(fēng)險管理風(fēng)險管理主要內(nèi)容a． 風(fēng)險識別 b． 風(fēng)險量化c． 風(fēng)險應(yīng)對計劃制定 d． 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理可能問題a． 項目范圍的風(fēng)險 b． 項目進(jìn)度的風(fēng)險 c． 項目人力資源的風(fēng)險 d． 項目質(zhì)量的風(fēng)險 e． 客戶方面的風(fēng)險 f．風(fēng)險管理應(yīng)對措施a． 項目范圍盡可能清晰的界定b． 項目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?e． 對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析(項目時間管理)項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項目組 決定,在考慮對質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。案例場景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項目實施中,項目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計劃,圖中已標(biāo)出每個節(jié)點(diǎn)的最早開 始時間和最遲開始時間。[問題 3](10分在項目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中。請指出此時的 關(guān)鍵路徑,并計算工期。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項目的實施工作。網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點(diǎn)控制。項目在 8月初啟動, 錢經(jīng)理按原 , 收集各分廠用戶需求, 組建了 MES 測試服務(wù)器環(huán)境等。[問題 1](10分請用 200字以內(nèi)的文字,從時間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。[問題 2](10分請用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。甲乙雙方應(yīng)該確立一個共同目標(biāo)。元旦期間,項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項目小組中開始有人跳槽離去 ……錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個任務(wù)所需的時間,也無法確定項目的 總工期,以項目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠?！締栴} 1】(5分在項目實施中,項目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項工作的最早開始 時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差,并標(biāo)注在圖中ES :最早開始時間 EF :最早結(jié)束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結(jié)束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數(shù) 【 問題 3】(5分在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項目的關(guān)鍵路徑。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項目工期為 48天[問題 2](6分請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。有多項結(jié)束工作時,應(yīng)增設(shè)一項虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。請從下列選項中選擇出你認(rèn)為正確的答案。案例場景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。/ 12第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析要點(diǎn)案例分析要點(diǎn)一、可行性研究主要內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等可能產(chǎn)生的原因a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許可能遇到的風(fēng)險a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險 c． 市場風(fēng)險具體問題采取針對性措施二、合同管理主要內(nèi)容（階段）a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾可能會出現(xiàn)的問題a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則d． 項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項目的范圍管理計劃 c． 執(zhí)行階段（1）在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對項目階段性成果的評審和確認(rèn)d． 項目全生命期范圍變更管理（1）在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成