【正文】 西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。羅蕓不知道該評老馬幾分。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評的分。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。答案答案要點(diǎn)：此案爭議的焦點(diǎn)在于：所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞砸，這個(gè)問題也就不會發(fā)生。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。2004年7月實(shí)例：招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．2005年1月實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3死亡補(bǔ)償?shù)臓幾h梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。2007年1月 實(shí)例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個(gè)6分。正好年終考績要到了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個(gè)月病假。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上?；谶@個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；違約損失5000；從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢?！惫緯蛐聠T工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時(shí)會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。有資料顯示。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。而SME會議法是最具有代表性的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。對于培訓(xùn)評估的客體，當(dāng)培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)主管部門根據(jù)培訓(xùn)評估的結(jié)果，衡量培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)情況。培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)評估包括受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)內(nèi)容和方式以及培訓(xùn)中間效果等方面進(jìn)行評價(jià)。一個(gè)完整的培訓(xùn)評估系統(tǒng)包括培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估和培訓(xùn)后評估三個(gè)方面。培訓(xùn)評估技術(shù)過去是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行定性研究，現(xiàn)在運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)算方法進(jìn)行比較研究，做到了定性定量相結(jié)合。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況也可大膽嘗試交叉式培訓(xùn)、研究式培訓(xùn)、派遣培訓(xùn)、崗位實(shí)踐式培訓(xùn)和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種方式。行政執(zhí)法類的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)依法行政能力和公共服務(wù)能力；專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。在堅(jiān)持黨校、行政學(xué)院、干部學(xué)院在干部教育培訓(xùn)中主陣地、主渠道作用的同時(shí)，充分發(fā)揮社會專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高等院校特別是國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源的優(yōu)勢補(bǔ)充作用。美國的公務(wù)員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有兩類:一類是1968年設(shè)立的聯(lián)邦行政學(xué)院，是政府所屬的最高培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，專門培訓(xùn)高級公務(wù)員，設(shè)有?高級主管教育班、新任主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)班、高級特別研究班?三個(gè)班次。第二，要對公務(wù)員進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆旨壏诸?，根?jù)分類明確其培訓(xùn)種類、培 訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。我們必須樹立公務(wù)員培訓(xùn)國際化的觀念，引進(jìn)國外先進(jìn)的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)模式，通過與國際信息、網(wǎng)絡(luò)接軌，提高公務(wù)員培訓(xùn)的質(zhì)量。培訓(xùn)工作必須與公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)相結(jié)合，必須服從、服務(wù)于公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)的大局。我們應(yīng)當(dāng)牢固樹立這種投資理念，以謀求最大收益為目標(biāo)來做好培訓(xùn)工作。美國將培訓(xùn)高素質(zhì)公務(wù)員隊(duì)伍放在首要的戰(zhàn)略地位。有時(shí)在運(yùn)用此方法的過程中還使用錄像設(shè)備，讓學(xué)生觀看錄像體會自己的表演，展開討論。一般招聘政府官員特別是高級官員來做兼職教員，組織學(xué)員在情景模擬中扮演角色，培養(yǎng)學(xué)員的管理技能。（四）培訓(xùn)方式靈活，著力提高培訓(xùn)效果美國公務(wù)員培訓(xùn)廣泛采用案例教學(xué)、情景模擬、現(xiàn)場觀摩、參與式教學(xué)、體驗(yàn)式教學(xué)、理論講授、討論會、小組教學(xué)、個(gè)人教練等方式。培訓(xùn)內(nèi)容既有憲法和法律方面的知識，也有專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作注重實(shí)用性主要體現(xiàn)在以下幾方面: 。（一）培訓(xùn)理念先進(jìn)，把公務(wù)員培訓(xùn)定位于戰(zhàn)略層次1883年《文官制度法》的通過，奠定了美國聯(lián)邦政府建立以?才能?制度為原則的文官人事制度革新基礎(chǔ)。在試點(diǎn)中，公務(wù)員的薪酬體系為基本工資、能級津貼、績效報(bào)酬和崗位津貼，很顯然，能級津貼是與體現(xiàn)職位分類原則的績效報(bào)酬和崗位津貼相區(qū)別的一部分薪酬。首先，高職務(wù)公務(wù)員不應(yīng)當(dāng)然地具有高能級，能級評定必須與個(gè)人績效掛鉤。在能級制的制度設(shè)計(jì)中，每個(gè)能級可以容納足夠數(shù)量的公務(wù)員而不至于造成擁擠的局面，每個(gè)公務(wù)員的能級一經(jīng)確定便不因職位的改變而變化，這樣，公務(wù)員能夠?qū)ξ磥淼牟糠质杖胗蟹€(wěn)定的預(yù)期，也緩釋了職業(yè)發(fā)展對公務(wù)員造成的心理壓力，此為其一。從理論上說，對一般干部實(shí)行按能上崗，即根據(jù)崗位對能級類別和能級高低的要求，在結(jié)合干部意愿的基礎(chǔ)上配臵符合要求的干部；對領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行競爭上崗，即對空缺的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)規(guī)定相應(yīng)的能級和其他要求，由符合條件的干部競爭，最終由組織確定合適人選。其次是組織能級測評。長此以往，素質(zhì)高、能力強(qiáng)的公務(wù)員會因自身價(jià)值貢獻(xiàn)得不到高收益而利用公共權(quán)力擴(kuò)大?在職消費(fèi)?，或者過度使用公共權(quán)力導(dǎo)致腐敗，抑或離開政府部門形成人才流失。由南京市地稅局而至枝江市國稅局，?能級制?改革試點(diǎn)對公務(wù)員管理體制改革的?破冰?意義已逐漸凸顯出來。為保證權(quán)力等級和職位秩序，與職務(wù)、級別相對應(yīng)的職數(shù)通常呈現(xiàn)出頭尖腳寬的金字塔形狀。即根據(jù)履行崗位職責(zé)所需要的能力性質(zhì)不同，將能力劃分為不同的類別；根據(jù)履行崗位職責(zé)所需要的能力，按照組織和個(gè)人雙重需要的原則，確認(rèn)能力范圍；最后根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，把能力劃分為不同等級，簡稱為能級。在考核方式下，采用組織考核、群眾民主測評和專業(yè)資格考核等3個(gè)方面。能級管理的新意在媒體對枝江市國稅局試點(diǎn)的報(bào)道中，最吸引讀者眼球的兩個(gè)標(biāo)題可能是?普通職工與局長同級?和?不‘升官’能 ‘升級’?。能級管理提倡能力本位的管理理念，把能力作為管理的根本價(jià)值追求和根本立足點(diǎn)，突出個(gè)人能力在自我發(fā)展和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的重要作用，在一定程度上起到了突破?官本位 ?、?權(quán)本位?、?錢本位?等傳統(tǒng)價(jià)值觀念的作用。不同能級體現(xiàn)的是同一職務(wù)上不同個(gè)人的比較，而不是不同職務(wù)上不同個(gè)人的比較，因?yàn)椴煌殑?wù)上的工作績效由于職務(wù)層次的不同是無法進(jìn)行比較的。將這一品位分類因素納入到現(xiàn)行的職位分類系統(tǒng)中，將是今后?能級制?發(fā)展的方向。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人員價(jià)值的擴(kuò)大將增強(qiáng)整個(gè)政府的績效，對領(lǐng)導(dǎo)人員的投資是一種既有利于公務(wù)員本人也有利于政府的雙贏手段，所以美國政府及相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都追求一流的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)政府應(yīng)該提供資源、條件，并采取激勵(lì)措施，幫助雇員提升能力素質(zhì)，以滿足政府機(jī)構(gòu)績效目標(biāo)的需要。，培養(yǎng)一支專兼職結(jié)合的優(yōu)秀教師隊(duì)伍。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)基本以此為原則，在培訓(xùn)內(nèi)容上形成各自的特色和優(yōu)勢。案例教學(xué)通常的做法是：由老師提出一個(gè)比較典型的管理問題和政策問題，然后給學(xué)員提供政策問題或管理問題發(fā)生的背景，并指出該問題所面臨的困境以及可能的解決方案。學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中不僅接受豐富的理論知識，還進(jìn)行大量的練習(xí)，如量化分析、統(tǒng)計(jì)、政策分析等。對于專職教師的要求則比較高，一般必須具有博士學(xué)位和較多學(xué)術(shù)成果，并在學(xué)術(shù)界有較高聲譽(yù)。有些單位和部門對公務(wù)員培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不夠，認(rèn)為培訓(xùn)是?軟任務(wù)?，可做可不做，或只是走個(gè)形式，沒有將之看成是對人力資源的投資，沒有把培訓(xùn)作為一項(xiàng)長期性、戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的工作列入議事日程