【正文】 在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎，因此，在一個化學工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。所以，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯的。 IBM公司（美國商用機器公司）在 1963年時的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及 25個為顧客咨詢的部門，還有 200多個訓練和設備維修部門。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。 從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應當考慮以下五個因素： 公司在決定管理跨度時，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項工作的運轉(zhuǎn)，減少 領(lǐng)導人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領(lǐng)導人出面解決，則管理跨度就應窄些。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。每個具體的委員會組織都有其具體的目的 。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。委員會一般 要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由。 （ 2）效率低。 委員會不僅能在委員會內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權(quán)人物之間也會有一定的權(quán)力制約。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應，這樣，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。當然，獲得更多的知識和經(jīng)驗并不一定要通過集體的活動來實現(xiàn)。 公司設立委員會組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應當窄些。 公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響。 有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。 (三 )管理的跨度 一旦確定了如何進行部門化 ——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合 ——就立即會產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題：一個人究竟能指導多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。第三，激發(fā)足夠的重視。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門的劃分只是按照某一種標準進行的，而是綜合采用。這對于現(xiàn)代公司的組織也具 有很大意義。 按地區(qū)劃分部門的主要理由是交通不便。正因為這樣，職能部門之間的協(xié)調(diào)就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務負 責，在大的公司里，這樣的責任放在一個人肩上是太重了； ②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓練受到限制。按職能劃分部門的方法，是基于這 樣的假設 ：很少人能夠?qū)Ω鱾€方面的知識樣樣精通。如果發(fā)展成聯(lián)營飯店，那么每一個飯店就是一個可管理的單位。一個小吃攤是一個說明一個公司的各種職能都由一個人管理的例子。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作 “部門化 ”。 1944年，亨利對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效 就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。設監(jiān)事會的國家有德國、日本、法國等。公司董事、董事長、經(jīng)理、財務負責人的職責履行情況都在監(jiān)事會 監(jiān)督之下。股份有限公司設立監(jiān)事會，由 3人或 3人以上的監(jiān)事所組成。因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，寫明委托的范圍，被委托人超越該范圍的表決為無效。董事會由股東會選舉的董事組成，是公司的決策機構(gòu)，向股東大會負責。發(fā)行無記名股票的，應于 45日前作出公告。 在公司內(nèi)設立監(jiān)事會是保障股東及職工權(quán)益、促進企業(yè)依法經(jīng)營的最有效組織機構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用公司制的最主要原因之一。 ⑷監(jiān)事會 ①定義 規(guī)模較大的有限責任公司應設監(jiān)事會，成員不得少于三人。三分之一以上董事可提議召開 董事會議?！豆痉ā芬?guī)定：有限責任公司設董事會，成員為 3～ 13人。首次股東會由出資最多的股東召集并主持 。 （ 1）股東會 ①定義 有限責任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應的股東。前者表現(xiàn)為橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)采用寶塔形。 （ 4）圖示 （此處圖略） 一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 16，圖 17所示。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項目設置的矩陣 董事長 總經(jīng)理 食品事業(yè)部經(jīng)理 玩具事業(yè)部經(jīng)理 化妝品事業(yè)部經(jīng)理 財務生產(chǎn) 人事生產(chǎn) 人事財務 服裝事業(yè)部經(jīng)理 股東 董事會 董事長 總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 汽車及零件事業(yè)部 其他事業(yè)部 臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理海外及加拿大集團部本身及裝備集團部副總經(jīng)理轎車及貨車集團部副總經(jīng)理配件集團部副總經(jīng)理財務及保險集團部通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部 共設六個事業(yè)部共設三個事業(yè)部共設十二個事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險公司式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。 ③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型 企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。 （ 4）圖示 （此處圖略） ①一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 12所示。所以這種結(jié)構(gòu)一般只適應于小規(guī)模的組織。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結(jié)構(gòu)等。著名管理學者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。實踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經(jīng)濟方法，凡屬對整體有利的則獎，有害的則罰，促使每個單位和個人在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責，從而保證提高企業(yè)的整體效率。 企業(yè)的目標、任務是一個大系統(tǒng)，它由很多子系統(tǒng)的目標、任務，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設置相應的組織機構(gòu)去貫徹執(zhí)行。組織中不同的管理部門代表不同的管理專業(yè)，部門結(jié)構(gòu)就是管理分工和專業(yè)化結(jié)構(gòu)。即組織中各管理層次的構(gòu)成，又可稱為組織的縱向結(jié)構(gòu)。彈性結(jié)構(gòu)原則還要求組織內(nèi)工作職位的設置也應富有彈性，使之可以及時更換和調(diào)整。 應根據(jù)不同管理者的具體情況，結(jié)合工作的性質(zhì)以及被管 理者的素質(zhì)特征來確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內(nèi)信息的溝通。 因此遵循這一原則，管理者應將組織的管理權(quán)限適當分散下放，對于組織內(nèi)部程序化的例行決策問題應當下放給較低層的管理人員，讓他們按照常規(guī)來處理，而對于那些涉及到非程序化的決策問題和其他一些特殊的管理問題時，應由高層管理人員來負責處理。組織中士氣高昂，大家都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒。 高效率的組織具有以下六項標志： ①良好的溝通聯(lián)絡 。這次 “阿波羅登月計劃 ”的總負責人韋伯博士也說： “我們沒有使用一項別人沒有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學的組織。 從對組織發(fā)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，主要講有以下三個方面： （ 1）產(chǎn)生一種新的合力 一位思想家曾說過：要使一百個人發(fā)揮一千個人的作用，靠什么？靠組織。 （ 3）根據(jù)運用的權(quán)利和權(quán)威的程度，組織可以分為功利性組織、規(guī)范性組織和強制性組織 ①功利性組織 領(lǐng)導者在運用權(quán)力和權(quán)威的同時，實行經(jīng)濟和物質(zhì)獎勵，如工商企業(yè)及農(nóng)場等經(jīng)濟實體組織。但組織內(nèi)個人的職位可以取代，而某一成員離職后，其工作可以由另一其他成員替代。至于現(xiàn)代的大規(guī)?；顒?，就非分工協(xié)作不可了。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮，打仗更要有統(tǒng)一指揮。沒有一定的人，就不能構(gòu)成組織。無論其成員各自的目標有何不同，但一定有一個為其成員所接受的共同目標。正如孔茨所說：正式組織是通過對職務結(jié) 構(gòu)的理解而設想出來的。由于管理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。作為動詞，指的是組織工作，即對人的集合體中各個成員的角色安排，任務分派。這些都由組織工作來完成。 （ 1）組織必須有一個共同的目標 組織目標是指一個組織要達到的主要目的，任何一個組織都是為一定的目標而組織起來的，目標是組織的最重要條件。因為組織中的一切工作都要人去做。 （ 3）有統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一指揮是任何組織達到共同目標的必要條件。他曾用制針業(yè)的例子來說明分工合作能提高效率：無分工合作時，一個工人最多只能生產(chǎn) 20枚針，分工協(xié)作后，一個工人平均每天可生產(chǎn) 48000枚針。 ，各自分擔一定的角色任務。 從組織的目標，正式與非正式和個人與組織的關(guān)系等方面，來了解和分析不同組織的心理與社會結(jié)構(gòu)，這對于研究組織心理是十分重要的一個方面。這類大科學、大工程、大企業(yè)，程序復雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實是人類組織方面的巨大杰作。是什么使它們成功的？ 1942年研制第一批原子彈的 “曼哈頓工程 ”的技術(shù)總負責人奧本海默先生早就說過 “使科學技術(shù)充分發(fā)揮威力的是科學的組織管理 ”。這樣，自然能有效提高工作效率，盡快完成預定的目標。 ⑤成員有良好的精神狀態(tài)。 這一原則強調(diào)，高層管理人員由于時間和精力是有限的，他們不應陷入例行的瑣事當中，而應將重點放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)略和重大問題的處理上。因此，在組織機構(gòu)的設計上，尤其是在組織縱向管理層次的劃分時，不存在一成不變的、對于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。此外，還可設置臨時工作小組，以適應組織環(huán)境和不同工作性質(zhì)的要求。這個結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，主要包括： （ 1）層次結(jié)構(gòu)。即各管理部門的構(gòu)成，又可稱為組織橫向結(jié)構(gòu)。 （ 1）企業(yè)組織機構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標和總?cè)蝿盏墓ぞ? 它是通過設置各級行政組織和各類職能部門，規(guī)定它們的責任、權(quán) 限和應有的利益，協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部和相互間的分工與協(xié)作關(guān)系，把各個方面的積極性都充分調(diào)動起來，使企業(yè)的生命機體更加生動活潑，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。這樣，企業(yè)組織機構(gòu)的功能必然要在 協(xié)調(diào)各方行動上下功夫，既要鼓勵各單位的主動性和積極性，更要從全局出發(fā)，采取各種有效的措施使分散的主動性和積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。 ③人員素質(zhì)。但不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺 乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬大權(quán)，任務繁重，一旦決策失誤，就會造成較大損失。 ②直線 —職能式一般適應于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織。 總經(jīng)理 銷售 副總經(jīng)理 技術(shù) 副總經(jīng)理 一分廠 二分廠 三分廠 四分廠 鑄造 加工 熱處理 裝配 質(zhì)檢 包裝 倉庫 股東董事會 公司總經(jīng)理 法律顧問 公共關(guān)系主任 財務長管理工程師主任秘書 ②有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性 。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導，當然，這種雙重領(lǐng)導是針對不 同方面的，與管理所要求的惟一上級原理并不相沖突。 （ 3）缺點 矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導之下的成員往往會面臨兩難困境 ；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；決策效率較低。 總經(jīng)理 家俱部 家電部 服裝部 汽車部 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 甲地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 乙地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 副 總 經(jīng) 理 秘 書 人力資源部經(jīng)理 秘 書 副經(jīng)理 人事政策 工作計劃和年度評審 人力資源部的發(fā)展 人事制度 人力資源部職員訓練 制度的發(fā)展