【正文】 目光短淺 從屬的職位 缺乏自知之明 能動性 獨立性 辦起事來方法多 興趣濃厚 目光長遠 顯要的職位 有自知之明,能自我控制 企業(yè)家與人力資源經(jīng)理 (5)俄亥俄州立大學的二維構(gòu)面理論 　　美國俄亥俄州立大學的研究者們從1945年起，對企業(yè)家問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負相關(guān)。對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個人對實現(xiàn)目標所承擔的責任；保持員工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。但忽略工作的效果。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導與管理工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)既定目標。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時間和效率均屬次要。這就包含了環(huán)境因素對企業(yè)家方式和企業(yè)家效能的影響。 　　從本質(zhì)上講，路徑—目標要求最有效的企業(yè)家應能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標和個人目標，特別是一些成就與報酬目標。 ①職位權(quán)力。 ③企業(yè)家與下級的關(guān)系。在企業(yè)家為下屬所歡迎而任務卻沒有明確規(guī)范的情況下，這種企業(yè)家方式也能具有實效。這種研究有其缺陷：①它完全忽視了下級，而下級對企業(yè)家成功與否有著重要影響；②沒有進一步區(qū)分這些個性特征對一個企業(yè)家的決定性作用； ③沒有考慮環(huán)境對個性的影響，包括改變個性與否及其改變的程度； ④這些特征難以度量，人們還無法去衡量企業(yè)家個性所應具有的程度； ⑤這些個性特征既不完善也不全面。這類企業(yè)家行為是以人為中心的，包括強調(diào)組織成員的個人需要，建立良好的人際關(guān)系與和諧的組織氣氛等。20世紀80年代以來，由于以下兩個原因，越來越多的管理學者和實際工作者開始從另外一個角度研究有關(guān)的企業(yè)家問題。 巴斯認為，前述的三種企業(yè)家理論完全適合于執(zhí)行型的企業(yè)家。把員工在經(jīng)濟、安全、心理、精神、美學和物質(zhì)等方面的需求統(tǒng)合起來，以便使人們有共同的動機、價值觀和目標。韋伯理論的發(fā)展。 (2)“不唯上、不唯書、只唯實，交換、比較、反復” 　　這是作企業(yè)家工作所應具備的哲學素養(yǎng)之一。它不可能脫離整個社會。在這樣的環(huán)境中，將能夠造成一個又有集中，又有民主，又有紀律，又有自由，又有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢、生動活潑那樣一個嶄新的局面。試列舉其中的一些基本準則： ①要理解與人為善的藝術(shù)：善良是力量的特征。 ⑧請相信那些值得信任的人。 　　無論如何不要斷然把下級人員劃分為“壞的”和“好的”。企業(yè)家必須具備完善的決策知識和果斷、科學的決策能力，才能在日益激烈的競爭中勝出。這也就是決策理論學派的代表人物H. A. 西蒙給決策所下的定義。反之，將決策都看作管理，又使得管理的含義過于寬泛。在決策過程的第一階段，首先要求找出關(guān)鍵性問題和認準問題的要害。原來在那天停電時，《紐約時報》當即決定把報紙改在赫德遜河對岸的紐華克印刷。 (3)至少要有兩個以上的可行方案。 　　在制定可行方案時，還應滿足整體詳盡性和相互排斥性的要求。決策過程的第三個階段是對各個可行方案進行評價和抉擇。為了解決目標決策的困難，通常的方法是根據(jù)目標的相對重要性排出先后次序，然后通過加權(quán)求和的方式將其綜合為一個目標；或者將一些次要目標看作決策的限制條件，而按使某個主要目標達到最大（或最?。﹣磉x擇方案。因此，對于決策者來說，一方面，基本的要求是要敢于冒風險，敢于承擔責任。這是在決策方案已經(jīng)實施了一段時間后，對其效果進行評價，以檢驗決策的正確性，及時修正偏離目標的偏差。他認為：“管理這門學問注定會具有更富于技術(shù)的性質(zhì)。 　　第二種代表性觀點，是西蒙提出的“滿意”標準?！?　　還有一種有代表性的觀點是美國管理學家哈羅德盡管如此，企業(yè)家還是應在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)各種變化的性質(zhì)和風險大小而盡其所能地作出最好的決策。只有例外問題，才真正是要企業(yè)家逐項逐個認真研究，慎重決策的問題。 處理例行問題和例外問題，無論從決策的性質(zhì)還是方法上來看，都是兩種不同類型的決策。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策；而另一端為高度非程序化的決策。與慣例緊密相關(guān)的是標準操作規(guī)程，它提供了一種教育新成員適合于習慣性組織活動模式的手段，提供了一種將習慣模式公諸于眾，經(jīng)受檢查、修正和改進的手段。人們擁有某種一般的解決問題的能力。 　　影響決策過程的行為特性很多，這里僅就影響最大的、起決定作用的兩個方面：個人對問題的感知方式和個人的價值觀進行扼要的討論。 　　在對人工智能的研究中，西蒙發(fā)現(xiàn)了一個引人入勝的結(jié)果。他發(fā)現(xiàn)，這些象棋大師隨后就能說出所有棋子在棋盤上的確切位置?？磥?，棋師們在對弈時大都是從各種定式出發(fā)：以前見過這一定式嗎？是在什么棋路上見到這種定式的？從前是怎么克敵制勝的？事實上，不僅象棋大師，其他如醫(yī)生、修理工、網(wǎng)球運動員、工程設(shè)計人員等，都掌握有豐富的定式詞匯。 　　概括而言，個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用主要表現(xiàn)在兩個方面： ①它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態(tài)來反映刺激物。由此可見，一個成功的企業(yè)家，必須具有合理的、健康的、積極的、符合社會發(fā)展要求的良好的個人價值系統(tǒng)。 (1)群體決策的優(yōu)點。決定群體參與決策效果的主要限制因素是由于存在 “從眾現(xiàn)象”所產(chǎn)生的。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量。 　　從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于企業(yè)家的管理水平。 (3)未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。 　　通過比較現(xiàn)狀與目標間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)問題的特征設(shè)計出幾個可行方案，每個方案都對應一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標要求的基礎(chǔ)上做出的，把這一過程加以抽象就得到了決策樹。還有一種方案是先建小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴大。公司面臨幾種可能的選擇：建一座大廠，如果需求量很大則產(chǎn)品可完全占領(lǐng)市場，并獲得很大的收益；但如果需求量小，工廠會虧損。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達。風險決策的特點是： (1)決策目標一般是經(jīng)濟性的，可以用貨幣來計量。 　　還有一些研究者根據(jù)他們的實驗結(jié)果認為，在群體中應用BS法具有“預熱效應”，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準備作用。關(guān)于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。一般認為，社會助長作用引起的個人行為增量的效果遠超過增質(zhì)的效果。個體心理是頭腦的機能，是外部世界的主觀印象；而群體心理則是普遍存在于各個群體成員頭腦中反映群體社會關(guān)系的共同心理狀態(tài)與心理傾向。其積極作用表現(xiàn)在：①它能使人們對事物感知得更迅速、更有效； ②有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；③有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；④有助于人們形成決心、作出果斷而大膽的選擇。具體講，包括個人對成就、財富、權(quán)力、責任、競爭、冒險、創(chuàng)新等的欲望，以及對正確與錯誤、好與壞、真與偽、善與惡、美與丑、得與失或其他類似的對立事物所持的觀點。西蒙稱這是象棋“詞匯”。 　　西蒙繼續(xù)研究了一些優(yōu)秀棋手的作法。知識經(jīng)驗會對感知產(chǎn)生巨大影響。這些差異體現(xiàn)在決策者感知問題的方式，處理情報資料從中獲取信息的能力，樂于發(fā)掘各種備擇方案的意愿和對決策風險的態(tài)度等方面。這使得開發(fā)非程序化決策技術(shù)勢在必行。明確規(guī)定的 信息通道 程序化的: 常規(guī)性,反復性決策。因而，非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。例如，組織結(jié)構(gòu)變革問題；重大的投資問題；開發(fā)新產(chǎn)品或打入新市場的問題；長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患問題；重要的人事任免問題以及重大政策的制定問題等。與此相反，偶然發(fā)生的、性質(zhì)不明的管理問題則屬于例外問題?！庇捎跊Q策的未來環(huán)境包含的不肯定因素，做到完全合理是很難的。而這樣的標準是不難達到的。對決策來說，也是如此。 　　一種觀點是由科學管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出的，并為運籌學家和管理科學家們一貫堅持的“最優(yōu)”標準?！?（6）把決策過程看作是一種學習過程。所以，那種有百分之百的把握，不冒任何風險的決策，不但因為它過于保守不合管理的需要，而且客觀上也是很少有的。 　　在方案選擇方面，主要的困難往往是由于存在多個目標，且各個目標間可能存在沖突而產(chǎn)生的，俗話說“既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”，是不可能的。所謂相互排斥性，就是說可行方案本身要盡量相互獨立，不要互相包含，當然更不應當為了選擇硬湊出某個方案來。要求多個可行方案的過程，通常是一個創(chuàng)新的過程。爭論的理由是該報制定有一套英文寫作標準，印出的報紙絕不允許有任何文法上錯誤，這就使得他在出現(xiàn)意外停電的情況時，認識不到保證時報每天的發(fā)行份數(shù)已成為更緊迫的目標，從而使上述正確決策未能有效貫徹實施。猶豫不決，通常也是由于目標很模糊或設(shè)立得不合理。因此，為了保證決策的正確和合理，決策過程的每個階段，都要有一定的基本要求。如果把管理看作只是做決策，無疑將會使管理的定義失之偏頗，既不便于對管理學的理論體系進行科學的分類，也無法將許多實際上屬于管理的重要內(nèi)容包括進去。也就是說，決策是為達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程。 　　從管理學的觀點看，決策的最古老和最直接的含義就是，在若干可供選擇的行動方案中作出抉擇。 ⑩如果由于差錯而必須申斥誰的話，請你單獨地找他面談。 ⑦請記住，不善于聽取意見是受挫企業(yè)家的職業(yè)缺點。盡管如此，在任何一個組織的管理工作中，也還仍然應存在著某些共有的準則。除上述內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面的關(guān)系，以及吸引員工參與管理等。實事求是還有一層含義就是具體情況具體分析，用不同的方法解決不同的矛盾，這就需要找出不同事物的不同的質(zhì)——事物的特殊點。作為一個企業(yè)家，對某個問題，了解情況，作出決定，發(fā)出指示，都屬于認識世界的階段，而把決定、指示貫徹到實際工作中去，取得實際效益，才是達到改造世界的目的。 ③豪斯（Robert J. House）關(guān)于超凡魅力的企業(yè)家理論。運用說服和榜樣誘導下屬按企業(yè)家或整個組織的意圖行事。巴斯把企業(yè)家分為兩類：“執(zhí)行型”和“改革型”。在這方面，菲德勒理論是典型代表。這類企業(yè)家行為以工作為中心，因此，這種行為的特點，反映了企業(yè)家推動組織成員去實現(xiàn)組織目標的努力。但隨著個別的研究，已發(fā)現(xiàn)三項基本特性范圍，即才智、聯(lián)系技巧、評估能力。菲德勒用很多時間對1200個團體進行了調(diào)查分析，證明在最不利和最有利的兩種情況下，采取以“任務為中心”的指令型企業(yè)家方式，效果較好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心” 的寬容型企業(yè)家方式，效果較好。當下屬人員對所擔任的任務的性質(zhì)清晰明確而且例行化時，則企業(yè)家對工作質(zhì)量較易控制。換句話說，按照菲德勒的理論，之所以成為企業(yè)家，不僅僅是由于他們的個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及企業(yè)家與環(huán)境之間的相互作用。豪斯提出的。為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的企業(yè)家方式，另一代表無效的企業(yè)家方式。 　　如前所述，管理方格理論中對人的關(guān)心和對生產(chǎn)（工作）的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把企業(yè)家方式簡要地分為四種基本企業(yè)家方式。 　?。罕硎緦ぷ骱蛯θ硕紭O為關(guān)心。因而稱為“獨裁的、重任務型的管理”。每個方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個基本因素以不同程度相結(jié)合的一個企業(yè)家方式。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個企業(yè)家行為坐標，大致可分為4個象限或4種企業(yè)家方式。他主張有效的企業(yè)家應該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表12所示。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴格的政策控制。 　　據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。領(lǐng)導連續(xù)流描述了從主要以企業(yè)家人為中心到主要以下屬為中心的一系列企業(yè)家方式，這些方式依企業(yè)家把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。 ③放任式企業(yè)家。這種理論認為，依據(jù)個人行為方式可以對企業(yè)家進行最好的分類。(3)督察能力基本上是指運用管理職能來指導下級的能力。 ②美國管理學家吉賽利（Edwin E. Ghiselli）的八種個性特征和五種激勵特征。這種研究試圖區(qū)分企業(yè)家和一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為企業(yè)家的原因，這就是所謂的性格理論，也就是研究怎樣的人，才能成為良好的、有效的企業(yè)家。企業(yè)家必須掌握有關(guān)領(lǐng)導行為、領(lǐng)導作風的理論，具有良好的企業(yè)家素養(yǎng)和企業(yè)家藝術(shù)，才能更好地做好管理工作。因此，只籠統(tǒng)地去確定人們的需要，并以此建立對下屬的激勵方法，這往往是不能奏效的。進行溝通聯(lián)絡，就是為了適應變化和保持組織的穩(wěn)定。 （4）直接管理原理。 （3）命令一致性原理。同時也可相應地更好地滿足組織成員的個人需求。因此，最好的方法當然是根據(jù)他們的能力和才智，給予他們更艱巨一點的，但經(jīng)過他們的努力又能夠完成的任務。非正式組織的存在實際上就是個人的社會需要的反映。但是，企業(yè)家至少應該認識到這些需要。人們對激勵的反應程度，與不同的企業(yè)家方式所形成的環(huán)境有很大關(guān)系。這就是人們通常所認為的，作為一個有效的企業(yè)家應該具有的魅力。否則，本事多大，也會出問題?？▋?nèi)基總結(jié)他的成功時說：“我的工作是不斷激發(fā)智囊人物和技術(shù)人員，向他們提供最佳的服務而已。要具備較高的決策能力，其核心就是科學決策。能否駕馭全局，關(guān)鍵是企業(yè)家屬何種類型的企業(yè)家。相同的企業(yè)，相同的環(huán)境條件，因為有不同的企業(yè)家，企業(yè)的經(jīng)營情況就會出現(xiàn)明顯的差別。這樣的企業(yè)家在處理各方面問題時能夠通盤考慮，不會偏倚，不會優(yōu)柔寡斷。 ，能調(diào)動各類人的積極性和創(chuàng)造性 　　成功是力量的體現(xiàn)，企業(yè)的力量有人的因素。組織力量從三方面著眼，一是從企業(yè)外部招聘人才，二是從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人