【正文】 過程型激勵(lì)理論是研究從人的動機(jī)產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。 (一 )需要層次理論 美國著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家，人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出人類有 5層的需要，依次為第一層為生理需要，第二層為安全需要，第三層為社交需要，第四層為尊重需要，第五層自我實(shí)現(xiàn)需要。 (4)任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。這類因素的改善往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動 16 他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。這種滿足能促使員工努力工作，積極進(jìn)取。 正確處理保健因素與激勵(lì)因素的關(guān)系。然而，在一些發(fā)展中國家，如我國，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá)，社會產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵(lì)因素的劃分，就與西方發(fā)達(dá)國家有所不同。選擇這五個(gè)國家 (地區(qū) )有兩個(gè)原因。 、新舊管理方面的原因 問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn) 為了能夠更準(zhǔn)確的摸清 宏達(dá) 公司及員工受激勵(lì)的情況，這里針對 宏達(dá) 公司的實(shí)際情況，對宏達(dá) 公司的員工進(jìn)行了訪談，并對 宏達(dá) 公司銷售部門歷年的總結(jié)進(jìn)行了分析對照，提取了其中影響人員的 20項(xiàng)激勵(lì)因素，設(shè)計(jì)出了 宏達(dá) 公司人員激勵(lì)因素調(diào)查問卷。該項(xiàng)是被試者總體被激勵(lì)程度的概括，同樣采用 5點(diǎn)量表記分法記分。由比較袁可以看出，獎(jiǎng)金提成、薪酬福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作自主四項(xiàng)的重要性與實(shí)際感受落差比較大，是必須要改進(jìn)的項(xiàng)目，也是本文后面分析問題的主要切入點(diǎn)和制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)重點(diǎn)考慮的因素。獎(jiǎng)金提成一項(xiàng)在 21 各個(gè)表格中均出現(xiàn)而且所占比重和位置都排在第一，再次說明獎(jiǎng)金在 員工 激勵(lì)機(jī)制中的重要性。管理層次多，封閉性強(qiáng)，權(quán)力至上，扼殺了下級潛能的發(fā)揮。 樹立“以人為本”觀念中小企業(yè)應(yīng)首先更新觀念，樹立“以人為本”，“關(guān)鍵在才”的新人才觀。企業(yè)組織應(yīng)該根據(jù)員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業(yè)內(nèi)的不同作用提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平，公平就能激勵(lì)人。 23 (3)最后從任務(wù)執(zhí)行者的角度講，人都有利我傾向，在同樣的獎(jiǎng)勵(lì)水平上誰都不愿意擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適當(dāng)?shù)?目標(biāo)追求卓越、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。 (2)缺乏長期激勵(lì)手段：公司對于高層的獎(jiǎng)勵(lì)措施與一般業(yè)務(wù)人員基本一致，主要考慮獎(jiǎng)金提成和工資。因?yàn)闊o論外資企業(yè)在人員的文化素質(zhì)、身體素質(zhì)和黃金產(chǎn)出的年齡限制方面都是對現(xiàn)有的國內(nèi)同年齡人員中最好的人員進(jìn)行的招聘任用條件。這樣雖不能以現(xiàn)在中方人員的愿望希望 宏達(dá)與 高工資待遇的企業(yè)看齊，但能夠在目前可行的條件下縮小與 其他企業(yè) 的薪資差距，從而能從公司自身不斷改善方面激勵(lì)中方人才在 宏達(dá)公司努力工作。 獎(jiǎng)勵(lì)制度不僅 僅能直接滿足生理與安全這類較低層次的需要，它同時(shí)可以間接地影響員工的更高層次需要的滿足。這在中國員工看來有一種民族歧視的感覺。具體而言，可以在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，以不同職員的工作執(zhí)行側(cè)重點(diǎn)來制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則權(quán)重比例分?jǐn)?shù)，以此考核結(jié)果制定職員總獎(jiǎng)金達(dá)成分配制度；基層主管側(cè)重于執(zhí)行管理的權(quán)重加大進(jìn)行權(quán)重比例分?jǐn)?shù)考核，并以此作為基層主管總獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)；中層區(qū)域經(jīng)理則側(cè)重區(qū)域計(jì)劃協(xié)調(diào)管理，加大此方面的考核權(quán)重，以此 作為中層區(qū)域經(jīng)理總獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)；中高層經(jīng)理則側(cè)重策略制定和培訓(xùn)執(zhí)行管理協(xié)調(diào)等方面 27 的考核，以此作為中層區(qū)域經(jīng)理總獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。許多福利制度都設(shè)計(jì)得和工齡有關(guān)，如長期服務(wù)資金資格 的有無、退休金的多少、帶薪休假的長短等就取決于年資的深淺，這些福利實(shí)際上就成為員工的一種長期投資，如果離開本企業(yè)，另覓高枝，這些福利便將化為烏有，這種利害權(quán)衡常使他們?nèi)ブ緞訐u。 首先，它能吸引和保持住人才。這需要人事部門和營銷部門一起，參照其 他外資企業(yè)先進(jìn)完善的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際來逐步制定階段性獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行實(shí)施和不斷改善完備。同時(shí) 員工 的獎(jiǎng)勵(lì)相對同行業(yè)和其他外資企業(yè)同職位來講相差 1倍左右，這對 員工 來說橫向?qū)Ρ鹊耐度氘a(chǎn)出比相差懸殊，激勵(lì)的效果也打了一定的折扣。因?yàn)?宏達(dá) 公司在優(yōu)勢競爭力的八大要素中的資金能力 (年銷售額 10億美元左右 )、技術(shù)能力、機(jī)器能力、材料能力，相對在人才能力和管理能力弱一點(diǎn)，但短期內(nèi)總體能力還不是落后很多。這對生活處于基本生活線向社交和尊重等高層需要攀升的年輕精英們來說，只要有轉(zhuǎn)換到這類企業(yè)的機(jī)會，那么對他們的吸引力將是非常大的。 4 策略 通過以上對朝陽宏達(dá)建筑工程公司的員工激勵(lì)的案例分析，我為宏達(dá)公司進(jìn)行合理的調(diào)整 25 或者改進(jìn)做了如下方案。如果說當(dāng)初他們進(jìn)公司時(shí)是為了解決個(gè)人乃至他們家庭的最根本的需要問題的話，那么他們現(xiàn)在的需要就是更高層次的需要。 從兩位高層離職的具體情節(jié)來分析，我們不難發(fā)現(xiàn)他們離職的主要原因： (1)工作不被認(rèn)可，缺乏成就感：麥克利蘭的“成就需要理論”認(rèn)為，在人的生存需要基本 24 得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。建立一支充滿生命力的銷售隊(duì)伍就必須考慮用什么樣的薪酬政策才能留住人才。有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國的各個(gè)地區(qū)，也不應(yīng)該進(jìn)行平均分配，這不符合 建筑 行業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。 （一） 任務(wù)分配分析 宏達(dá)公司銷售部門的負(fù)責(zé)人對于公司平均分配任務(wù)的做法很不滿意，從他們的抱怨中我們也能找到一些原因： (1)從市場情況來看，平均分配的確是不合理的。薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，同時(shí)又要與工作績效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績效評估結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，讓 22 員工明白自己的差距和努力的方向 ,尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營方式的改變 ,企業(yè)知識型員工越來越多，知識型員工的價(jià)值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn) 。 5．企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理 由于企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力、導(dǎo)向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮。大多數(shù)企業(yè)將規(guī)范員工行為作為人力資源管理的核心。由此 表中可以看出，除調(diào)查表中給定的因素，目標(biāo)和授權(quán)被多次提到，說明 宏達(dá)建筑工程 公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員的引導(dǎo)，幫助他們做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)注意在工作中進(jìn)行有效的授權(quán)，幫助業(yè)務(wù)員快速成長。最為重要激勵(lì)因素的前十硬得分分別為：獎(jiǎng)金提成 (4． 78)、薪酬福利 (4． 60)、管理制度 (4． 53)、工作自主 (4． 44)、培訓(xùn)學(xué)習(xí) (4． 33)、參與管理 (4． 25)、公司文化 (4． 25)、工作保障 (4． 24)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) (4． 18)、工作興趣 (4． 01)，在重要性得分排在前十位的因素中，居然有七項(xiàng)在感受最差的十項(xiàng)中出現(xiàn)，重要性與實(shí)際感受得分的比值最大的達(dá)到了 2． 01：而 企業(yè)總體積極性得分為 202(平均得分 2， 81，在一般水平 3以下 )。該部分對被試者在實(shí)際工作中對于表中的 20個(gè)激勵(lì)因素用 5點(diǎn)量表記分，從而得出各個(gè)激勵(lì)因素的實(shí)際感受得分，該部分是分析 宏達(dá) 公司激勵(lì)機(jī)制問題最為重要的分析依據(jù)。 墨西哥的領(lǐng)導(dǎo)：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的獎(jiǎng)賞和個(gè)人魅力式的領(lǐng)導(dǎo)者行為，會積極地影響中間的和／或最后的措施：突然的懲罰和樂于參與的領(lǐng)導(dǎo)者行為沒有明顯的效果 。研究表明，環(huán)境因素在決定何時(shí)一個(gè)特定的領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的時(shí)候，起關(guān)鍵作用。例如員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。第二，對高層管理者來說，應(yīng)簡政放權(quán)，實(shí)施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大基層管理者和員工的自主權(quán)和工作范圍，并敢于給基層管理者富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。 對員工的激勵(lì)，可分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。這些因素的改善不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。需要從低層向高層隨著不斷的被滿足而發(fā)展。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平，公平就能激勵(lì)人。 麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是入最主要的三種需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵(lì)作用 。激勵(lì)理論是 行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。 新集團(tuán)成立原董事長已經(jīng)不能只顧著宏達(dá)建筑工程公司一方面的發(fā)展 又 在 原工作同事中 聘請了一位新的公司總經(jīng)理 A， 2021年進(jìn)入 宏達(dá)建筑工程公司 公司，老總特別重視 A的發(fā)展， 2021年 8月， 王 XX正式擔(dān)任 宏達(dá)建筑工程公司 公司總經(jīng)理一職，在一般人看來總經(jīng)理很是風(fēng)光，年紀(jì)輕輕擔(dān)任了企業(yè)的總經(jīng)理，上下班車接車送，整天出入于各種高檔場所，所有的消費(fèi)都由公司來買單。我國企業(yè)，尤其國有骨干企業(yè)在國外的建筑專利部署極為罕見。目前，我國國有建筑企業(yè)占主導(dǎo)地位的產(chǎn)業(yè)格局尚未發(fā)生改變，其知識產(chǎn)權(quán)挖掘、部署、經(jīng)營能力較弱。 然而朝陽宏達(dá)建筑工程公司是朝陽地區(qū)的支柱，承包了一半以上的建筑工程，從而宏達(dá)建筑工程公司也成為了遼寧省的知名公司。自 1979 年以來，克瓦納在中國已完成了 350 多個(gè)項(xiàng)目，正在執(zhí)行的項(xiàng)目超過80 個(gè)。 國外建筑企業(yè)核心競爭力突出，擁有大量專有技術(shù)，并依托主業(yè)開展了多元化的經(jīng)營。到 2021 年底，我國共有建筑業(yè)企業(yè) 59256 家 ，比 2021 年同期下降 %；平均人數(shù)為 11 萬人，比 2021 年同期增長 %；勞動生產(chǎn)率達(dá) 137041 元，比 2021 年同期增長 4%。 2021 年，公司被遼寧省建筑業(yè)協(xié)會評為 “遼寧省先進(jìn)建筑業(yè)企業(yè) ”。滿足人們?nèi)找嬖鲩L的消費(fèi)需求。 本項(xiàng)目帶動凌源市及周邊地區(qū) 24 個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)畜牧業(yè)的發(fā)展，建立了 25 個(gè)養(yǎng)殖基地，發(fā)展 5000 多個(gè)養(yǎng)殖戶，戶均增收 45005000 元，解決了農(nóng)村富余勞動力的就業(yè)問題，間接帶動運(yùn)輸業(yè)、飼料加工及食品工業(yè)的發(fā)展。 2021 年 9月 8日朝陽市龍城區(qū)興華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 。 遼寧宏達(dá)牛業(yè)發(fā)展有限公司位于素有 “ 遼西第一鎮(zhèn) ” 之稱的遼寧省凌源市三十家子鎮(zhèn)青龍河畔，地處遼、冀、蒙三省交界處，東臨渤海，南倚京津，北承蒙、吉、黑，地理位置優(yōu)越。 7 公司自成立以來，通過全體員工的共同努力和不懈奮斗，在激烈的市場競爭中迅速崛起，幾年來，公司通過招標(biāo)形式，在眾多的競爭對手中，爭取到了“上海城”綜合樓內(nèi)外 裝修工程、白石水庫“辦公樓”裝修工程、朝陽商業(yè)銀行、中國人民銀行朝陽市中心支行、朝陽燕都國際酒店（四星級）裝修工程、朝陽第二人民醫(yī)院裝修工程、喀左農(nóng)貿(mào)大廈、喀左縣土地大廈裝修工程均得到了良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，也受到了甲方的好評及滿意。 朝陽宏達(dá)企業(yè)集團(tuán)先后榮獲 “ 遼寧省維權(quán)誠信榮譽(yù)單位 ” 、朝陽市 “ 守合同、重信用企業(yè) ” 、 “ 互利雙贏四十佳活動 ” 先 進(jìn)單位、 “ 遼寧省優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ” 、 “ 遼寧省先進(jìn)建筑業(yè)企業(yè) ” 等獎(jiǎng)項(xiàng)。然后進(jìn)行 各國 人力資源激勵(lì)的對比分析，找到當(dāng)前經(jīng)營產(chǎn)生問題的根本原因。所以我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)建設(shè)一個(gè)尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍、形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮其聰明才智的工作環(huán)境。在績效考評水平提升的情況下，可以對關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。 按需激勵(lì)。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。此外，由于福利提供是針對所有的員工，在同級別的員工中體現(xiàn)的是趨同性。 員工激勵(lì)計(jì)劃如同所有的市場營銷計(jì)劃一樣，具備以下特征： 經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)和組織； 有著特定的營銷對象 —— 內(nèi)部員工； 有著特定的營銷目的 —— 促使員工形成某種特定的工作行為，而這種行為同員工的績效的達(dá)成密切相關(guān)； 事實(shí)上，中國的企業(yè)為了使員工達(dá)成績效指標(biāo)而采用的激勵(lì)手段或者激勵(lì)工具已經(jīng)不少 ，弗羅姆認(rèn)為 ,人的工作積極性與 “ 效價(jià) ” 和 “ 期望值 ” 成正比。 (4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)問題：由于 新引進(jìn)的外國方式管理所產(chǎn)生的 不同教育、傳統(tǒng)和不同的價(jià)值觀念產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)方法不能互相接受的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，如何采取有效的方法來解決領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題，使其符合“文化融合，效率優(yōu)先”的跨國、跨文化管理的原則，進(jìn)而達(dá)到高效滿意的人員利用效果，將是本文要解決的問題。 董事長 為了完全控制公司運(yùn)作 特意 再國外請 來 幾個(gè) 管理人員統(tǒng)管主要的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、企劃、人事等部門，采用基本以本國決策人員為主的人員配備戰(zhàn)略。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人力資 源越來越成為企業(yè)競爭的核心資源，如何最大程度的開發(fā)和利用人力資源成為眾多中國企業(yè)面臨的一大課題；激勵(lì)理論也在中國企業(yè)的高速發(fā)展中獲得了更豐富的內(nèi)涵，他逐漸突破傳統(tǒng)的對心理學(xué)和 組織行為學(xué)的研究，而過渡到對經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和研究， 像俞文釗教授著的《現(xiàn)代激勵(lì)理論與應(yīng)用》，系統(tǒng)全面地介紹了現(xiàn)代激勵(lì)理論的內(nèi)容，并提出了“中國激勵(lì)理論及其模式”，對于本人的研究提供了很好的理論幫助。使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢高效生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的有利地位，減少工作中的不滿和沖突發(fā)生， 減少無畏的人員浪費(fèi)和流失。文化和管理理念的差距，促使 這些 19世紀(jì) 公司在中國的人力資源管理方面出現(xiàn)很大的人員浪費(fèi)和流失現(xiàn)象的產(chǎn)生。 案例研究的主要問題 宏達(dá) 集團(tuán)是 遼西北地區(qū)建筑 界的 精英 。如何在 公司可承受范圍內(nèi)，改造薪酬體系，使其發(fā)揮出有效的激勵(lì)作用。因此在民營企業(yè)中建立完善的激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)留住并用好人才提供可行性的思路 就顯得特別有意義。 ，歸納起來可以分為：薪酬調(diào)整、福利計(jì)劃實(shí)施和績效考核體系實(shí)施。因而考核往往只對績效優(yōu)秀的員工和績效落后的員工有足夠的促進(jìn)作用，而對于 “ 中間的大多數(shù) ” 來說，績效考核常常是被動接受的，無法達(dá)到有效的激勵(lì)。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。