【導(dǎo)讀】響，相應(yīng)的也給我國的很多公司以及集團(tuán)帶來人力資源的管理問題。資源，從而更加有效地利用其他資源是來使我國的經(jīng)濟(jì)有更好的發(fā)展。使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)。勢高效生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的有利地位，減少工作中的不滿和沖突發(fā)生，減少無畏的人員浪費(fèi)和流失。這些突出的矛盾主要是由于時(shí)代的變化、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及次貸危機(jī)等造成的。因此，本文對中國19世紀(jì)的企業(yè)的人力資源激勵(lì)的相對不合理、不完善的方面給予。能夠?yàn)槌柡赀_(dá)集團(tuán)提高自身資源利用效率有所幫助。論的內(nèi)容，并提出了“中國激勵(lì)理論及其模式”，對于本人的研究提供了很好的理論幫助。宏達(dá)集團(tuán)是遼西北地區(qū)建筑界的精英。政府的招商引資優(yōu)惠政策、廣大的中國市場快速發(fā)展?jié)摿?。但是自建立宏達(dá)集團(tuán)之日起，由于宏達(dá)集團(tuán)突然成立還有一些技術(shù)以及管理上面的不足，宏達(dá)集團(tuán)應(yīng)該怎樣為員工拓寬晉升通道，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極。的外部環(huán)境，引起員工的內(nèi)在心理變化，使之產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)和組織；

　　

【正文】 較，看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平，公平就能激勵(lì)人。反之，就會(huì)使人感到不公平，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。因此公平感的取得依賴于其對于別人進(jìn)行的社會(huì)比較和自己的歷史比較兩方面。平均分配表面上是公平的，但它沒有 考慮各地的市場開發(fā)情況不一樣，消費(fèi)者的消費(fèi)水平不一樣，影響產(chǎn)品銷售的氣候條件也不一樣，建立在這樣的基礎(chǔ)上的平均分配的確是不公平的。 (2)從公司內(nèi)部資源情況看，公司內(nèi)部的資源是有限的，其能力也是有限的。公司不可能給遠(yuǎn)在外地的業(yè)務(wù)員提供便捷的公司考察服務(wù)。有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國的各個(gè)地區(qū)，也不應(yīng)該進(jìn)行平均分配，這不符合 建筑 行業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。從這個(gè)角度看平均分配銷售任務(wù)也是不合理的。 23 (3)最后從任務(wù)執(zhí)行者的角度講，人都有利我傾向，在同樣的獎(jiǎng)勵(lì)水平上誰都不愿意擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。他們寧愿相信別人的條件比 自己好，其他人應(yīng)該比自己多于一些，或者自己不能比別人多付出。由此可見 宏達(dá) 公司任務(wù)的平均分配確實(shí)存在問題，應(yīng)該好好考慮一下如何來分配企業(yè)的任務(wù)。 （二） 薪酬問題分析 員工的薪酬在人力資源管理體系中占有重要地位。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價(jià)格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價(jià)格一樣，供求規(guī)律這只“看不見的手”同樣影響著 員工 的人力市場。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊(duì)伍的生命力決定了市場的生命力 I”。建立一支充滿生命力的銷售隊(duì)伍就必須考慮用什么樣的薪酬政策才能留住人才。 在 社會(huì)上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的 員工 ，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的 員工 。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。 宏達(dá) 公司在同行業(yè)中不具備規(guī)模優(yōu)勢，應(yīng)適當(dāng)考慮采用薪酬領(lǐng)先的策略來留住優(yōu)秀的銷售人才。依據(jù)上述工資規(guī)定，剛畢業(yè)的本科大學(xué)生其基本薪酬不足 800元，而同行業(yè)的平均工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于此，因此很難招到公司適用的高水平人才，不利于公司人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，應(yīng)適當(dāng)加大優(yōu)秀人才的基本薪酬，不僅利于留住人才，還可以吸引其他企業(yè)的 人才，甚至是競爭對手中的優(yōu)秀 員工 到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。 （三） 員工離職問題分析 企業(yè)的發(fā)展離不開人才，在現(xiàn)代企業(yè)中，人才的重要性也日益為人們所重視，作為企業(yè)的高層管理者，他同時(shí)具備了兩種身份：一方面它是企業(yè)中從事業(yè)務(wù)的人員，他具有業(yè)務(wù)員的訴求和特點(diǎn)，比如比一般人更具有“經(jīng)濟(jì)人”的特征；另一方面它又是企業(yè)的高層管理者，是業(yè)務(wù)員日常工作匯報(bào)的對象，同時(shí)還是企業(yè)重要決策的參與者和執(zhí)行者；他們對企業(yè)的發(fā)展更加了解， 他們的追求超越了單純對金錢的依賴。從 宏達(dá) 公司的實(shí)際情況來看，因?yàn)楸救藢τ谙嗬^離職的 兩 位銷售老總都有過較深的接觸，對于他們離職的原因有一定的了解，他們的離職不僅僅是制度的原因，而是有更深層次的原因。 從兩位高層離職的具體情節(jié)來分析，我們不難發(fā)現(xiàn)他們離職的主要原因： (1)工作不被認(rèn)可，缺乏成就感：麥克利蘭的“成就需要理論”認(rèn)為，在人的生存需要基本 24 得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。第一、成就需要的高低對一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適當(dāng)?shù)?目標(biāo)追求卓越、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。第二、權(quán)力需要強(qiáng)烈的人事業(yè)心強(qiáng)，喜歡那些能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的環(huán)境。在管理中，只要對他提供合適的環(huán)境，它就會(huì)充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力。權(quán)利需要較強(qiáng)的人有責(zé)任感，愿意承擔(dān)必要的競爭，并且能夠取得較高的社會(huì)地位的工作，喜歡追求和影響別人。第三、合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合群需要欲望強(qiáng)烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規(guī)范，忠實(shí)可靠。如果說當(dāng)初他們進(jìn)公司時(shí)是為了解決個(gè)人乃至他們家庭的最根本的需要問題的話，那么他們現(xiàn)在的需要就是更高層次的需要。他們需要的是一個(gè) 可以充分發(fā)揮才智的平臺(tái)，希望通過自己的努力獲得成功，受到眾人的矚目，得到公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬的認(rèn)可；同時(shí)他們的權(quán)利需要也要高于一般人，希望擁有一定的權(quán)力，能夠獨(dú)立工作，幫助下屬解決問題。 (2)缺乏長期激勵(lì)手段：公司對于高層的獎(jiǎng)勵(lì)措施與一般業(yè)務(wù)人員基本一致，主要考慮獎(jiǎng)金提成和工資。公司更多地考慮短期計(jì)劃和任務(wù)的完成情況并與高管的獎(jiǎng)勵(lì)情況掛鉤；高層們很少能真正參與企業(yè)長期目標(biāo)的制定，因此他們感覺自己不被信任，也不愿過多地關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。 (3)沒有開展工作所需的權(quán)力：公司的管理制度混亂，老總在公司中的影響無 處不在，在很多事上老總的言行就代表了公司的決定，往往是這邊剛定了制度那邊便被老板用行為否定了，企業(yè)中的元老和老總的親屬都在行使他們作為元老和親屬的影響力。我們知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力包含職位賦予的權(quán)利和個(gè)人魅力形成的權(quán)力；職位賦予的權(quán)力依據(jù)組織的需要賦予管理者的權(quán)力，它需要通過實(shí)施制度來實(shí)現(xiàn)，當(dāng)管理制度對一部分人不起作用的時(shí)候，它的約束作用就會(huì)大打折扣，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力也弱化到只有依靠自身的人格魅力來管理人了。 通過對宏達(dá)高管離職的分析，我們意識(shí)到對于高層管理者而言，除了給予優(yōu)厚的待遇，還應(yīng)給予他們充分的信任 和尊重，通過企業(yè)文化和企業(yè)制度的建設(shè)，使高層管理者能夠與企業(yè)同心。讓他們參與到企業(yè)目標(biāo)制定和企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃中來，充分發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)全力；同時(shí)從另一個(gè)層面提出作為企業(yè)的所有者，應(yīng)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，重視企業(yè)基本面的建設(shè)，努力營造積極向上的企業(yè)文化，完善企業(yè)的管理制度，加強(qiáng)誠信建設(shè) 。 4 策略 通過以上對朝陽宏達(dá)建筑工程公司的員工激勵(lì)的案例分析，我為宏達(dá)公司進(jìn)行合理的調(diào)整 25 或者改進(jìn)做了如下方案。 薪酬激勵(lì)方案 宏達(dá) 公司對員工采用當(dāng)時(shí) 朝陽 市當(dāng)?shù)仄骄べY稍高的工資制度，作為 有實(shí)力 企業(yè)而言 這種薪資標(biāo)準(zhǔn)相對較低，比平均外資公司薪資平均標(biāo)準(zhǔn)低 10％左右，同時(shí)也違背了國內(nèi)的高素質(zhì)高薪的大企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)闊o論外資企業(yè)在人員的文化素質(zhì)、身體素質(zhì)和黃金產(chǎn)出的年齡限制方面都是對現(xiàn)有的國內(nèi)同年齡人員中最好的人員進(jìn)行的招聘任用條件。他們是國內(nèi)的精英群體，理應(yīng)得到行業(yè)內(nèi)工資的最高標(biāo)準(zhǔn)才是合理的回報(bào)。而制定的以當(dāng)時(shí) 朝陽 市 (不是以 朝陽 市外資企業(yè) )的平均工資稍高的工資標(biāo)準(zhǔn)，說明對這類人員的定位有明顯的暗示作用，長期的結(jié)果只能是換成工資和相應(yīng)素質(zhì)的人員對等的均衡狀態(tài)。那么起初的高能力高素質(zhì)的人員招聘的結(jié)果，經(jīng)過企業(yè)間 工資待遇的對比和轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，必然呈現(xiàn)高流動(dòng)性的現(xiàn)象。同樣的黃金雇傭年齡段每個(gè)人都想以個(gè)人同樣投入換回最大產(chǎn)出回報(bào)為目標(biāo)。同歐美企業(yè)和國內(nèi)效益好的國有企業(yè)和私營企業(yè)相比，同樣職位的人員可能報(bào)酬相差將近 70． 200％的大范圍落差。這對生活處于基本生活線向社交和尊重等高層需要攀升的年輕精英們來說，只要有轉(zhuǎn)換到這類企業(yè)的機(jī)會(huì)，那么對他們的吸引力將是非常大的。 如果按照中國的工資平均增長幅度和通貨膨脹系數(shù)的不斷變大的現(xiàn)狀，同時(shí)結(jié)合與其他企業(yè)薪酬對比落差較大的現(xiàn)狀來說服集團(tuán)人事部門和董事長，特別是說服董事長的智囊團(tuán) 中的管理公司的相關(guān)人員，應(yīng)該能夠使基礎(chǔ)工資提升 20％的新水平，減少與其他企業(yè)薪酬對比落差，貼近目前由于中國的工資平均增長幅度和通貨膨脹系數(shù)的不斷變大使員工對薪酬調(diào)整的期望值；而職務(wù)工資、出勤工資、技術(shù)工資、加班工資等其他工資待遇的調(diào)高則不易得到集團(tuán)的相關(guān)人員贊同，但可以連同基礎(chǔ)工資在以后逐年按照中國的工資平均增長幅度和通貨膨脹系數(shù)來增加。這樣雖不能以現(xiàn)在中方人員的愿望希望 宏達(dá)與 高工資待遇的企業(yè)看齊，但能夠在目前可行的條件下縮小與 其他企業(yè) 的薪資差距，從而能從公司自身不斷改善方面激勵(lì)中方人才在 宏達(dá)公司努力工作。 這樣的方案可以減少員工的落差感，在盡量長一點(diǎn)時(shí)間保持原來引進(jìn)的高素質(zhì) 才的同時(shí)吸引中檔能力和素質(zhì)的中方人員，特別是中方語言和風(fēng)俗習(xí)慣相近的朝鮮族人員來 宏達(dá) 工作，不斷加強(qiáng)對他們的培訓(xùn)工作，使他們在這種對他們具有一定激勵(lì)作用的工資待遇下迅速成長為高素質(zhì)的人才。這樣一來，等初期招聘的高素質(zhì)人才流動(dòng)出公司，用新的標(biāo)準(zhǔn)重新招聘中檔能力和素質(zhì)的中方人員已經(jīng)被培養(yǎng)成為高素質(zhì)的相應(yīng)人才了。這是目前這種體制下可行的減少人員流動(dòng)的辦法。這樣，在調(diào)整工資的同時(shí)，調(diào)整人員的任用標(biāo)準(zhǔn)將能解決人員流動(dòng)高的問題。這種按通貨膨脹速度連續(xù)提 高工資待遇，降低用人的標(biāo)準(zhǔn)的方法在目前 宏達(dá) 集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)先地位和同檔次產(chǎn)品競爭對手還不是很強(qiáng)大的中國國內(nèi)市場短期內(nèi)能夠取得良好的效果， 26 同時(shí)不影響市場的進(jìn)一步擴(kuò)大和出口的增加等行為。因?yàn)?宏達(dá) 公司在優(yōu)勢競爭力的八大要素中的資金能力 (年銷售額 10億美元左右 )、技術(shù)能力、機(jī)器能力、材料能力，相對在人才能力和管理能力弱一點(diǎn)，但短期內(nèi)總體能力還不是落后很多。等到技術(shù)領(lǐng)先地位被競爭對手縮小并趕上，中國國內(nèi)市場同檔次產(chǎn)品競爭加劇時(shí)，可以考慮用高工資的方式吸引高能力和高素質(zhì)的人才加入，增強(qiáng)企業(yè)間人才的競爭能力。 獎(jiǎng)勵(lì)制度不僅 僅能直接滿足生理與安全這類較低層次的需要，它同時(shí)可以間接地影響員工的更高層次需要的滿足。豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)可引來更廣的交往機(jī)會(huì)，贏得尊重，并使人擺脫后顧之憂，一心撲向努力工作，取得成就上。豐厚的獎(jiǎng)酬在滿足員工的各類需要，使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈滿意感，創(chuàng)造出優(yōu)異工作績效等方面具有很好的激勵(lì)作用。 宏達(dá) 公司在中國員工的獎(jiǎng)勵(lì)方面除對銷售人員的有上限性每月最高不到 1000元的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)外，其他物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)基本沒有。正式和口頭的表揚(yáng)和承認(rèn)是韓國管理人員經(jīng)常使用的獎(jiǎng)勵(lì)方式。這種在 國外 經(jīng)常使用的方法對物質(zhì)較缺乏的中國員工來說顯得很空洞，他們 希望得到金錢物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來保證和提高基本生活質(zhì)量，表揚(yáng)和承認(rèn)對員工的激勵(lì)效果在中國員工的腦海中較實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)差很多。同時(shí) 員工 的獎(jiǎng)勵(lì)相對同行業(yè)和其他外資企業(yè)同職位來講相差 1倍左右，這對 員工 來說橫向?qū)Ρ鹊耐度氘a(chǎn)出比相差懸殊，激勵(lì)的效果也打了一定的折扣。 宏達(dá) 公司也是開發(fā)區(qū)內(nèi)少有的沒有年終 1個(gè)月工資的獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)。這在中國員工看來有一種民族歧視的感覺。因?yàn)?國外 都有年終 1個(gè)月工資的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，但 在我國卻沒有 。而其他外資企業(yè)基本全有這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，這在中國員工的心中對 國外 企業(yè)容易產(chǎn)生極大的落差感。這對公司內(nèi)除銷售部門以外的 其它部門來 說唯一的能夠得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的期待項(xiàng)目都沒有了，他們的工作積極性自然相對低落。 本文認(rèn)為，為了激發(fā)員工的工作積極性，應(yīng)該加大員工的獎(jiǎng)勵(lì)力度，至少達(dá)到同行業(yè)同職位的相同水平。如：按照業(yè)績完成情況分 80％、 90％、 100％、 1 10％、 120％等結(jié)合銷售量提成制度、各級職位的不同和各地區(qū)的市場開拓難度系數(shù)進(jìn)行綜合獎(jiǎng)勵(lì)，分別制定出：職員獎(jiǎng)勵(lì)1000． 2021元；基層主管獎(jiǎng)勵(lì) 20213000元；中層區(qū)域經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì) 2021． 3000元和中高層經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)3000． 4000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)檔次。這需要人事部門和營銷部門一起，參照其 他外資企業(yè)先進(jìn)完善的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際來逐步制定階段性獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行實(shí)施和不斷改善完備。比如：可以參照保潔公司和頂益公司的獎(jiǎng)勵(lì)考核內(nèi)容，結(jié)合自身的實(shí)際，在考核細(xì)項(xiàng)上進(jìn)行加減和權(quán)重分配，進(jìn)而制定出符合自身特點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)方案。具體而言，可以在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，以不同職員的工作執(zhí)行側(cè)重點(diǎn)來制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則權(quán)重比例分?jǐn)?shù)，以此考核結(jié)果制定職員總獎(jiǎng)金達(dá)成分配制度；基層主管側(cè)重于執(zhí)行管理的權(quán)重加大進(jìn)行權(quán)重比例分?jǐn)?shù)考核，并以此作為基層主管總獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)；中層區(qū)域經(jīng)理則側(cè)重區(qū)域計(jì)劃協(xié)調(diào)管理，加大此方面的考核權(quán)重，以此 作為中層區(qū)域經(jīng)理總獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)；中高層經(jīng)理則側(cè)重策略制定和培訓(xùn)執(zhí)行管理協(xié)調(diào)等方面 27 的考核，以此作為中層區(qū)域經(jīng)理總獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。這樣既能使公司業(yè)績不斷提升，也能激發(fā)員工的工作積極性，使各級員工既有工作成果自豪感，也有自我收入的公平感和滿意感。同時(shí)增加年終 1個(gè)月工資的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，與韓國國內(nèi)和其他外資企業(yè)相同，使其他部門的工作人員能夠激發(fā)工作士氣，提高工作積極性。 福利待遇激勵(lì)方案 對于員工而言，企業(yè)員工福利制度能滿足他們多方面，多層次的需要。不僅能滿足他們的經(jīng)濟(jì)與生活需要 (如各種加班、乘車、伙食、住房等津 貼與補(bǔ)助 )，還能滿足他們的社交與休閑的需要 (如各種有組織的集體文化與旅游活動(dòng)、帶薪休假等 )，更對他們提供多種保護(hù)，滿足他們的安全需要 (如醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷或補(bǔ)助、公費(fèi)療養(yǎng)、因公傷殘津貼、退休金、撫恤金等 )，并給他們提供充實(shí)與發(fā)展自己的機(jī)會(huì) (如業(yè)余進(jìn)修補(bǔ)助或報(bào)銷、書報(bào)津貼等 )。 對于企業(yè)來說，福利雖說沒有工資、獎(jiǎng)金那樣有明顯而直接的激勵(lì)力，但它的積極作用是間接而隱約的，卻是巨大而深遠(yuǎn)的。 首先，它能吸引和保持住人才。人們在覓職時(shí)，越來越把優(yōu)厚的福利作為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)。許多福利制度都設(shè)計(jì)得和工齡有關(guān)，如長期服務(wù)資金資格 的有無、退休金的多少、帶薪休假的長短等就取決于年資的深淺，這些福利實(shí)際上就成為員工的一種長期投資，如果離開本企業(yè)，另覓高枝，這些福利便將化為烏有，這種利害權(quán)衡常使他們?nèi)ブ緞?dòng)搖。 其次，福利制度對企業(yè)的生產(chǎn)率提高與運(yùn)營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。如上述保住人才的功能，便間接降低了員工離職率，節(jié)約了新員工招聘、選拔、委派及崗前培訓(xùn)等費(fèi)用；員工生活得到照顧，使他們減少了對家庭的后顧之憂，可以專心致志于工作：員工因福利而增加的滿意感，改善了士氣與氣氛，減少了缺勤率；因?yàn)楦＠贫仁歉刹啃己蛯?shí)施的，只要設(shè) 置適當(dāng)，處理公平，員工會(huì)對干部產(chǎn)生好感，從而改善了干群上下級關(guān)系，加強(qiáng)