【正文】 的禍”、“粉紅肉渣”引發(fā)的信任危機(jī)：所售薯?xiàng)l含有小麥和乳制品等潛在過(guò)敏原成分，可能導(dǎo)致某些消費(fèi)者出現(xiàn)過(guò)敏或其他身體反應(yīng)。危機(jī)三：在廣州發(fā)生的麥當(dāng)勞飲料消毒水事件是其中持續(xù)性較久的一件。當(dāng)晚宣布這家門店24小時(shí)內(nèi)停業(yè)整頓。比如白酒塑化劑事件，雖然第一時(shí)間內(nèi)迅速組織相關(guān)技術(shù)人員討論和開發(fā)應(yīng)用解決方案，但結(jié)果如何，有沒(méi)有解決危機(jī)，并沒(méi)有做出解釋。作為獨(dú)立的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)將對(duì)雙匯集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全和內(nèi)控體系進(jìn)行全方位的第三方監(jiān)督審核和檢測(cè)檢驗(yàn)，并定期向企業(yè)和社會(huì)反饋結(jié)果，以期走出一條全新的食品安全監(jiān)督模式，確保消費(fèi)者的安全與健康。在這份檢驗(yàn)報(bào)告中，滅多威、硫雙威都未檢出。當(dāng)然，在搜集此資料的時(shí)候也遇到了很多困難，如網(wǎng)絡(luò)信息魚龍混雜，需要投入很大的精力來(lái)篩選整理，同時(shí)圖書館的資料也比較龐大，這些都需要很大的精力，否則是很難整理出來(lái)的，而且在小組討論的時(shí)候，各人的意見(jiàn)不一致，有時(shí)很難能夠統(tǒng)一，因此在討論時(shí)意見(jiàn)分歧也是在所難免的。未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的競(jìng)爭(zhēng)。營(yíng)銷創(chuàng)新的核心是市場(chǎng)導(dǎo)向，其關(guān)鍵就在于了解市場(chǎng)、誘導(dǎo)市場(chǎng)和開發(fā)市場(chǎng)。（二）完成方式：查找書籍和網(wǎng)絡(luò)搜索。Promotion（促銷）兩家快餐都有做電視廣告和促銷活動(dòng)，以及發(fā)傳單和收集顧客反饋表。Threat（威脅）；快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。、肯德基、麥當(dāng)勞三者的市場(chǎng)定位不同，影響它們的發(fā)展方向。老鄉(xiāng)雞：以“創(chuàng)造優(yōu)良，放心品質(zhì)”，打造雞肉米飯快餐第一品牌，引領(lǐng)中式連鎖快餐潮流。四、從案例中獲得的啟示及能力提升： 解決一個(gè)問(wèn)題之前必須要弄清楚問(wèn)題的核心，搞清楚到底問(wèn)的是什么，回答問(wèn)題時(shí)要突出關(guān)鍵部分，同時(shí)，要明確自己的觀點(diǎn)，小組成員要協(xié)商一致，避免導(dǎo)致前后文觀點(diǎn)相反或是不同，要加強(qiáng)組員之間的溝通協(xié)調(diào) ：對(duì)問(wèn)題分析要透徹，要詳細(xì)了解問(wèn)題或產(chǎn)品的前因后果，做到緊扣問(wèn)題回答。：從本題中我了解到隨著經(jīng)濟(jì)的騰飛，新的營(yíng)銷觀念越來(lái)越突出，越來(lái)越被人們所熟知和認(rèn)可。第五篇：麥當(dāng)勞市場(chǎng)細(xì)分與定位分析麥當(dāng)勞市場(chǎng)細(xì)分與定位分析摘要：本文主要研究麥當(dāng)勞在西式快餐行業(yè)發(fā)展問(wèn)題，采用服務(wù)營(yíng)銷學(xué)知識(shí)，從市場(chǎng)細(xì)分和服務(wù)定位兩方面進(jìn)行研究，結(jié)果表明，麥當(dāng)勞在世界及中國(guó)市場(chǎng)的策略是成功的 關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；市場(chǎng)細(xì)分；定位；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正文：餐飲行業(yè)雖然市場(chǎng)大，發(fā)展?jié)摿ψ?，但進(jìn)入門檻低，從業(yè)者眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，麥當(dāng)勞如何在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面對(duì)各方的圍追堵截，極為重要。它是指根據(jù)消費(fèi)者的不同需求，把整體市場(chǎng)劃分為不同的消費(fèi)者群的市場(chǎng)分割過(guò)程。通過(guò)把市場(chǎng)細(xì)分為不同的地理單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而做到因地制宜。而麥當(dāng)勞對(duì)人口要素細(xì)分主要是從年齡及生命周期階段對(duì)人口市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場(chǎng)，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場(chǎng)，還劃定了年老市場(chǎng)。例如，針對(duì)方便型市場(chǎng)，麥當(dāng)勞提出“59秒快速服務(wù)”，即從顧客開始點(diǎn)餐到拿著食品離開柜臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為59秒，不得超過(guò)一分鐘。（2）團(tuán)體供餐異軍突起，專業(yè)公司不斷發(fā)展壯大，成為市場(chǎng)新的亮點(diǎn)。一年之計(jì)在于春，春節(jié)使中國(guó)最重要的傳統(tǒng)佳節(jié)，每個(gè)人在這個(gè)時(shí)候都希望有一個(gè)新的開始，紅紅火火，紅運(yùn)當(dāng)頭，麥當(dāng)勞正式結(jié)合傳統(tǒng)的中國(guó)佳節(jié)，推出一些列紅運(yùn)產(chǎn)品。作為時(shí)代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。（4）聯(lián)合廣告基金制度。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。物有所值。㈡在人口要素細(xì)分市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞應(yīng)該擴(kuò)大劃分標(biāo)準(zhǔn)。參考文獻(xiàn)：《服務(wù)營(yíng)銷學(xué)教程》 李懷斌 于寧《營(yíng)銷管理》菲利普這對(duì)麥當(dāng)勞是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。等到后來(lái)才被動(dòng)改變策略，推出雞肉產(chǎn)品，這是一種消極的對(duì)策，嚴(yán)重影響了自身的發(fā)展步伐。餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。（3）完善的培訓(xùn)體系。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國(guó)服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。此套餐與中國(guó)傳統(tǒng)文化節(jié)日相結(jié)合，引起消費(fèi)共振，取得了巨大的成功。全球經(jīng)濟(jì)的寒冬并沒(méi)有影響到麥當(dāng)勞在中國(guó)的擴(kuò)張，2008年開店總數(shù)達(dá)到1000家，擁有員工60000多名?？觳皖I(lǐng)域不斷開拓創(chuàng)新，發(fā)展空間繼續(xù)延伸拓展。㈢麥當(dāng)勞根據(jù)心理要素細(xì)分市場(chǎng)根據(jù)人們生活方式劃分，快餐業(yè)通常有兩個(gè)潛在的細(xì)分市場(chǎng)：方便型和休閑型。這一改變正是針對(duì)地理要素所做的，也加快了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展步伐。麥當(dāng)勞進(jìn)行地理細(xì)分，主要是分析各區(qū)域的差異。市場(chǎng)細(xì)分是1956年由美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家溫德?tīng)枏母髯载?fù)責(zé)的部分中，大家開始學(xué)會(huì)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)資源來(lái)解答問(wèn)題，將課堂知識(shí)與實(shí)際問(wèn)題相結(jié)合，很好的處理學(xué)習(xí)中的難題。要解決中國(guó)食品安全問(wèn)題，是我們每一個(gè)人的責(zé)任，我們消費(fèi)者拒絕消費(fèi)存在安全隱患的商品；食品監(jiān)管部門加大對(duì)食品安全的檢測(cè)，保證每一個(gè)商品的合格；廠家生產(chǎn)時(shí)應(yīng)該更加注重產(chǎn)品的安全和質(zhì)量。⑤結(jié)合自身的特點(diǎn)，采取差異化策略，結(jié)合洋快餐的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行大膽創(chuàng)新⑥進(jìn)行精確的市場(chǎng)細(xì)分，對(duì)于不同的消費(fèi)群體的消費(fèi)需求盡量予以滿足?。ㄋ模﹦e人對(duì)該問(wèn)題的提問(wèn)和我們的回答提問(wèn)：對(duì)于老鄉(xiāng)雞怎樣擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還可以通過(guò)上市的手段?？系禄骸凹彝コ蓡T的消費(fèi)”，提供一家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。（五）老師對(duì)該問(wèn)題的點(diǎn)評(píng)該問(wèn)題可以從所學(xué)過(guò)的知識(shí)如4C、4P理論SWOT分析進(jìn)行闡述。Weakness（劣勢(shì)）：產(chǎn)品價(jià)格略高于同類產(chǎn)品。肯德基主要以雞肉為主，炸薯?xiàng)l，冰淇淋，軟飲料等。就關(guān)系型營(yíng)銷觀念而言，需要建立關(guān)系網(wǎng)營(yíng)銷觀念，同時(shí)也要意識(shí)到微市場(chǎng)觀念及一體化觀念，這樣才有利于完善包裝型和關(guān)系型營(yíng)銷觀念。因此，爭(zhēng)取穩(wěn)定的顧客群，建立良好的顧客關(guān)系顯得尤為重要。服務(wù)型營(yíng)銷也稱有形商品的無(wú)形性營(yíng)銷，顧客對(duì)商品的判斷和選擇，主要不再單單依據(jù)商品的有形屬性，而在相當(dāng)大的程度上取決于其無(wú)形屬性的一面。第四題（負(fù)責(zé)人：）題目：新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念？（一）本題需要從哪些方面展開？隨著社會(huì)的發(fā)展，新的營(yíng)銷觀念也在不斷的更新與發(fā)展，本題將從六個(gè)方面來(lái)闡述新的營(yíng)銷觀念，他們分別是包裝型營(yíng)銷觀念、服務(wù)型營(yíng)銷觀念、文化型營(yíng)銷觀念、關(guān)系型營(yíng)銷觀念、創(chuàng)新型營(yíng)銷觀念和生態(tài)型營(yíng)銷觀念。此事件屬于發(fā)生在長(zhǎng)春當(dāng)?shù)氐膫€(gè)案，我們有百分之百的信心我們的產(chǎn)品是完全安全可靠的。三是強(qiáng)化目前對(duì)供應(yīng)商如何上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防缺乏守法意識(shí)、不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。（二）本題通過(guò)小組討論后確定選擇這5種具有代表性的食品危機(jī)做為研究的對(duì)象，后經(jīng)過(guò)查找報(bào)刊資料和網(wǎng)頁(yè)搜索，詳細(xì)了解這5個(gè)食品危機(jī)事件發(fā)生的原因，過(guò)程，結(jié)果，以及事后的解決方案。節(jié)目中，麥當(dāng)勞三里屯店被揭露雞翅超過(guò)保溫期后不被取出、甜品派以舊充新，以及食材掉地上不加處理繼續(xù)備用等。解決方法：首先，公關(guān)部坦誠(chéng)說(shuō)，一個(gè)月來(lái)，公司已經(jīng)采取切實(shí)措施確保奶昔質(zhì)量，每天對(duì)奶昔系統(tǒng)機(jī)器進(jìn)行消毒；同時(shí)嚴(yán)格規(guī)定，奶漿銷售以后所剩的半成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周兩次。轉(zhuǎn)而將目標(biāo)定位在年輕群體 ：①麥當(dāng)勞：“你理應(yīng)休息一天”②麥當(dāng)勞2003最新廣告語(yǔ)： I’M LOVIN’IT(我就喜歡)③“嘗嘗歡笑常常麥當(dāng)勞”。麥當(dāng)勞廣州的第一家餐廳開張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上的最高銷售額記錄。通過(guò)激素刺激生長(zhǎng)的牛，其牛肉致癌可能性變高。麥當(dāng)勞在06年曾有一個(gè)逆本土化的經(jīng)營(yíng)方針，這個(gè)方針主要內(nèi)容是讓麥當(dāng)勞回歸自己本來(lái)的特色，依然以美國(guó)文化為主來(lái)經(jīng)營(yíng)?！绷⒆阒袊?guó)融入中國(guó)（kfc）然而，2003年左右，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時(shí)段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。PPT10下面這份圖表，是麥當(dāng)勞與肯德基分別在美國(guó)市場(chǎng)上和中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額對(duì)比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上的營(yíng)業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國(guó)市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞卻遜色了許多。不論是肯德基還是麥當(dāng)勞都注意到了家庭觀念在中國(guó)的特殊地位。然而大家并不一定清楚，這兩家美國(guó)企業(yè)在打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)做出過(guò)怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國(guó)市場(chǎng)分得一大杯羹的。五、推廣方式肯德基采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，從資金、選址、時(shí)間、培訓(xùn)等方面標(biāo)準(zhǔn)化模式。麥當(dāng)勞選擇“M”字雙拱形徽標(biāo)，并采用羅納德兩家作為世界上具有市場(chǎng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)公司，雖然在全球化戰(zhàn)略跨國(guó)發(fā)展過(guò)程中都取得了較大的成功，但是在戰(zhàn)略定位上還是存在一定的差異，從而選適合自身發(fā)展需要的組織架構(gòu)。由于麥當(dāng)勞、肯德基對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。格林伯格、吉姆這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠(chéng)實(shí)與廉正、勇氣和榜樣的力量。不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，無(wú)論是“整潔”還是“廉價(jià)”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來(lái)看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)表現(xiàn)：一個(gè)在全球精采絕倫，而一個(gè)在中國(guó)大放異彩。克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國(guó)在偌大一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)卻不敵后來(lái)者哈蘭當(dāng)然，這種解釋未免太過(guò)片面和牽強(qiáng)。1961年，當(dāng)成功說(shuō)服麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對(duì)麥當(dāng)勞進(jìn)行了“改造”、“升級(jí)”。他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺(tái)做起的。但具體到中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法