【正文】 業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶，對企業(yè)各方面較為了解，良好的關(guān)系可以促使其對外傳播正面企業(yè)形象。離職面談的原則應(yīng)該是：(1)了解面談的目的，盡量得知為什么員工要離職，企業(yè)在哪些方面存在不足，然后針對這些原因改進，防止流失更多的員工，所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束，淪為形式化的表面文章。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業(yè)來說，高層人物直接代表企業(yè)與之交流，正好適應(yīng)了他們的發(fā)泄需要，而對于企業(yè)來說是做了一次免費的管理咨詢。著重詢問他們?yōu)槭裁措x開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫。這種情感會從離職員工與企業(yè)其他員工的交往過程中產(chǎn)生。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學(xué)到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。這方面一個很有名的例子就是麥肯錫公司，它不惜斥巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)。也許更重要的是，公司對離職員工的情況比較熟悉，把他們重新納入麾下大大降低了用人不當(dāng)造成巨大損失的風(fēng)險。成為公司的投資者:員工離開公司時，手上往往持有該公司退休金計劃份額或公司股票。雙向的價值回報:假如公司希望離職員工及時告知公司他們在何處高就、在做些什么、想些什么，就應(yīng)該給予他們吸引人的回報。世界知名企業(yè)的經(jīng)典做法毫無疑問，離職員工還是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。麥肯錫的管理者深知隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。B．麥肯錫:校友錄麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。事實上，在不遠的將來，雇主們很快就會為爭相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。此時，人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)同離職員工傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系，同時還要注意捕捉有價值的信息，如員工離職原因、對公司的看法、將來的計劃以及抱負。充當(dāng)使節(jié)、說客和市場推廣人:在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。實際上，這樣做是缺乏遠見的:要知道，雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半；另外，一旦得到重新啟用后，離職員工為公司效力的時間會比新人更長，而在工作的前3個月，離職員工的工作效率常常也會比新人高出40％。要知道，這種疏忽的代價可不小。IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經(jīng)理會經(jīng)常跟他們溝通，仔細傾聽他們有價值的意見，關(guān)心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡。正面的情感來自于一方成功超越了另一方的期待，負面的情感則是未達到另一方的期望。他們認為離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀的人才，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。面臨離職的員工與企業(yè)再也沒有利害關(guān)系，忌諱也少，會很自然地流露出對于企業(yè)的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。通過離職面談，給予員工留任或重返企業(yè)的機會，根據(jù)面談中搜集到的信息，可以改進企業(yè)現(xiàn)有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養(yǎng)在職員工的忠誠度，幫助企業(yè)增強人才吸引力，防止人才繼續(xù)流失，促進企業(yè)的良性發(fā)展。離職員工也是企業(yè)重要的財富：一是離職員工能為企業(yè)提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業(yè)最寶貴的財富。這樣一來,員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平,還能延續(xù)相關(guān)獎金及福利,達到企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果。大多數(shù)時候,回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。企業(yè)HR人員應(yīng)建立在職以及離職員工檔案,將可作為回聘對象的人員基本資料盡量完整的留存,包括永久聯(lián)系方式、崗位、在職時間、工作業(yè)績、主管評價等。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關(guān)資料,而且,在員工離開公司之后,該檔案依然會被保留。如咨詢顧問、廣告策劃、雜志編輯等。我們常常發(fā)現(xiàn),有時候企業(yè)會考慮將已離職員工重新請回公司來。因此,企業(yè)應(yīng)在了解和分析離職原因和影響的基礎(chǔ)上,有針對性的規(guī)范化離職管理流程設(shè)計,以避免管理離職員工的誤區(qū)。事實上,“言行不一陷阱”這一問題幾乎無法規(guī)避。企業(yè)及HR應(yīng)當(dāng)如何看待員工離職?為什么要儲備人才,如何進行儲備?如何正確看待員工離職離職管理的好壞直接影響著企業(yè)的管理效率、成本及未來發(fā)展。半年前我們一家客戶的人力資源部王經(jīng)理曾就其Ramp。在個人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機構(gòu)引薦到目前的這家民營高科技企業(yè)的。通常與離職人員面談，被錯誤地理解是人力資源部門的事情，事實上讓直線經(jīng)理參與不但能夠有效改善和提升經(jīng)理們的管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，同樣對離職人員而言也是獲得尊重的做法，盡管這種面談可能會存在尷尬的冒險。第二篇：離職員工的關(guān)系管理離職員工的關(guān)系管理真正對公司內(nèi)部管理程序、價值文化做出客觀、公正、大膽評價的人恰恰是那些辦理離職的雇員。人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是你必須保持清醒的頭腦，你應(yīng)該高效地利用你建立起來的導(dǎo)致員工離職關(guān)鍵因素模型KFLmodel（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解決你急需解決的問題，可能的話，你還可以考慮請專業(yè)服務(wù)公司參進來一起解決那些影響公司業(yè)績的問題。所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對收集到的信息進行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。事實上真正對公司內(nèi)部管理程序、價值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費昂貴請來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。同樣的道理，當(dāng)雇員離職時，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務(wù)部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理一起參與、開誠布公地與離職員工的溝通訪談就顯得尤為重要。事實上導(dǎo)致高績效員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，但是企業(yè)人力資源經(jīng)理可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果，例如全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT就調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下七個方面：：員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度；：員工工作/任務(wù)的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；：實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；：獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機會；：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。也許你更應(yīng)該將你的精力放在以下幾個方面：，在人員招聘時是否嚴格評估候選