【正文】 行資本性投資活動的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算，權益性資本投資預算，債券性投資預算等1）固定資產(chǎn)投資預算是公司在預算期內購建，改建，擴建，更新各類固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，根據(jù)公司有關投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制，處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入也列入資本預算2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據(jù)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制，公司轉讓權益資本投資或收取被投資單位分配的利潤（股利）也列入。第三十條、跨部門費用轉移，如果因其他部門的原因導致本部門的費用增加，則該費用支出記入相關責任部門，但費用的轉移必須知會轉入部門并經(jīng)該部門最高負責人簽字認可如果轉入轉出部門對此有異議,先經(jīng)該爭議部門的最高負責人相互協(xié)商,協(xié)商不成可找財務總監(jiān)參與協(xié)調,如還不成,則經(jīng)總經(jīng)理辦公會裁決第六章 預算的分析考核和獎懲第三十一條、企業(yè)應當建立預算分析制度,預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議從定量和定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀,糾正預算執(zhí)行的偏差第三十二條、預算年度終了,預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況,并依據(jù)預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案,落實獎懲第三十三條、預算執(zhí)行審計,公司審計部門要對該年度的預算執(zhí)行情況進行審計,并出具審計報告報送預算委員會作為預算考核的依據(jù)之一（目前此部門暫無可考慮不列入）第三十四條、公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系,確保相關業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督協(xié)調一致并利用有關財務業(yè)務市場技術政策法律等方面的信息資料,從定量與定性兩個層面充分分析預算執(zhí)行的現(xiàn)狀,發(fā)展趨勢及存在的問題對于預算執(zhí)行差異客觀分析產(chǎn)生的原因,提出解決措施或建議 第三十五條 財務部門應當運用財務報告和其他有關資料,采用比率分析比較分析因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度,執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響,促進公司完成預算目標,研究解決預算執(zhí)行中存在的問題提出整改措施 第三十六條 預算分析的基本流程為(預算小組)每月15日前形成月度預算執(zhí)行情況反饋給相關部門,對重大差異向相關部門提出預警,制定應對措施應于每月18日前上報財務部門,可以在例行月度會上進行分析和評價,每月形成一次預算分析報告,上報預算委員會相關領導,根據(jù)考核制度和方案落實考核責任,預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議行討論分析,落實修正措施第三十七條、預算差異分析報告包括以下內容 、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、發(fā)生額、差異額 ,責任歸屬,改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固推廣的建議等第三十八條 公司實行對預算執(zhí)行情況的評價考核制度與相應的激勵機制掛鉤,實施事后控制,增強預算管理過程的完整性和權威性,與預算執(zhí)行單位(部門)負責人獎懲掛鉤,并做為評價優(yōu)秀部門,優(yōu)秀管理人才的參考指標第三十九條 企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核以經(jīng)審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎在設定的彈性區(qū)間內進行考核。其主要任務是：（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預算管理之中；（四）實現(xiàn)管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結果進行考評。第七條全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業(yè)務部門參與編制，并報預算委員會批準后執(zhí)行。第十四條預算工作組是公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸公司總經(jīng)理領導。第二十二條分公司預算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。第二十七條責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。（三）預算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。第三十七條公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。（二）各分公司應該根據(jù)實際情況，制定相應的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內部轉移價格。第四十六條在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經(jīng)營目標。3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；一部分是和業(yè)務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。（一）各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。4．固定資產(chǎn)投資預算由各工程處根據(jù)預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務發(fā)展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預算，與經(jīng)營預算一起，上報公司。1．財務管理處根據(jù)會議結果修改并完善預算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。第五十七條各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務活動的基本依據(jù)，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現(xiàn)。2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響和申請調整預算的幅度。（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。第六十五條工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。，必須在將人數(shù)、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經(jīng)理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。根據(jù)財務會計管理制度，結合公司實際情況，制定本制度。歸口管理，權責結合。決策機構應按季度檢查各預算單位的預算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進行分析和糾正，指導督促完成預算指標。預算編制辦公室對預算的經(jīng)營目標進行分解，歸口到責任預算單位。第十四條 根據(jù)公司預算管理委員會批準后的預算下達數(shù)，由預算編制辦公室分解后下達給各單位執(zhí)行。預算管理委員會審查核準。預算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調整總預算。在現(xiàn)有資金供應資源與需求量出現(xiàn)缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。第一章 全面預算管理的基本內容第一條 全面預算管理是利用預算對公司及公司分、子公司、控股子公司的各種資源進行合理的配置、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。第二章 全面預算管理的組織機構第六條 公司總裁應當對公司全面預算的管理工作負總責，公司財務總監(jiān)負責全面預算管理事宜，并對公司法定代表人及全體股東負責。主營業(yè)務收入預算是預算期內公司對銷售收入和加工等收入的預算。（1）固定資產(chǎn)投資預算是在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)公司有關投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制?，F(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現(xiàn)金收支及其結果的預算，以業(yè)務預算、投融資預算為基礎，是所有預算有關現(xiàn)金收支的匯總。公司相關直屬部門及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下簡稱各相關單位）依據(jù)已經(jīng)公司領導層討論確定的預算總目標和既定的目標分解確定各相關單位的分解目標。對于預算外的項目支出，要說明增加的原因及支出的必要性，報經(jīng)本單位主管領導做批示，報送預算編制部門審核后，報公司財務總監(jiān)批準或相關領導批準，預算外單項支出金額超過20萬元的報經(jīng)公司總裁批準，預算外支出影響預算期內凈利潤下降5%，且絕對值超過100萬元，須報經(jīng)管理層開會討論決定。第二十四條 各相關單位應當建立內部彈性預算機制，對于不影響全面預算目標的業(yè)務預算、投融資預算項目之間可進行調整。第二十九條 公司財務總部應當定期組織全面預算審核，糾正全面預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內部審核的監(jiān)督作用，維護全面預算管理的嚴肅性。第五篇：全面預算管理制度全面預算管理制度第一章 總則第一條 為了推行全面預算管理，規(guī)范預算編制及調整，嚴格預算執(zhí)行與考核，提高預算管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本制度。第七條 預算管理辦公室是預算常設機構，它直接對預算管理委員會負責并報告工作，主要職責包括：（一）制定預算管理制度及預算編制的具體程序和方法，并上報預算管理委員會審批；（二）對全公司各級單位編制的預算草案進行審查、協(xié)調、平衡，并提出具體的指導意見，上報預算管理委員會，匯總形成預算草案；（三）審查追加預算的合理性，并上報預算管理委員會審批；（四）跟蹤反饋預算執(zhí)行情況，以實事求是的原則定期提出預算調整方案，上報預算管理委員會；（五）對預算執(zhí)行結果進行分析評價，形成全公司的預算分析報告，提交預算管理委員會；（六）在全公司范圍內逐步推廣、完善全面預算管理辦法。第三十一條 全面預算執(zhí)行考核是公司績效評價的主要內容，應當結合內部經(jīng)濟責任制進行考核，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為公司內部人力資源管理的重要參考依據(jù)。第二十八條 開展全面預算執(zhí)行分析各相關單位財務部及各預算執(zhí)行單位相關部門應當充分收集有關業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的相關信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。第六章 全面預算的調整第二十三條 下達執(zhí)行的全面預算，一般不予調整。第十九條 各相關單位應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。第四章 全面預算的編制程序和方法第十六條 全面預算編制方法，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總” 的程序進行。融資預算是在預算期內需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。當其他業(yè)務收支金額較大時，應單列項目進行反映。第三章 全面預算的編制依據(jù)及形式第十一條 編制全面預算應當按照業(yè)務預算、財務預算、投融資預算等的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務類型及其責任權限，編制不同形式的全面預算。第四條 全面預算作為制定及落實公司及其分、子控股公司內部各單位經(jīng)濟責任制的依據(jù)，全面預算由公司組織實施，分級歸口管理。第二十四條 財務部每月復核與分析預算執(zhí)行的結果，發(fā)現(xiàn)差異，及時跟蹤并向有關第四篇：全面預算管理制度全面預算管理制度為了加強公司管理，提高經(jīng)濟效益，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動在預定的狀態(tài)下有序運行，減少經(jīng)營的盲目性，同時為了促進管理高效，合理組織資源配置，降低經(jīng)營風險，加強監(jiān)控、降低成本、費用、促使公司股東價值最大化，保證信息傳遞的及時性和準確性，為公司的經(jīng)營狀況進行績效考核提供依據(jù)，制定了全面預算管理制度。第六章資金需求及現(xiàn)金流量預算第二十條 財務部在經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)預算、財務預算及各預算單位分預算的基礎上，編制總資金需求預算，對各部門資金需求進行確定。預算編制辦公室根據(jù)財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算追增（減）方案報預算管理委員會。由財務部對預算調整方案進行審核。各責任單位和相關部門應于每年10月初，根據(jù)有關要求填報預算數(shù)據(jù)，將下一各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。在預算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動為依據(jù)，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的影響因素，科學預測各項預算指標?？冃Э己?，目標管理?？茖W合理，實事求是。第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。（二）分公司財務管理處對會計核算處報送