【正文】 0戶，檢查提供金融服務(wù)交易筆數(shù)365筆，其中存款業(yè)務(wù)135筆，結(jié)算業(yè)務(wù)220筆，其他業(yè)務(wù)10筆。三是狠抓落實(shí)大額現(xiàn)金支付審批制度，對(duì)出入我社的大額匯兌、現(xiàn)金、轉(zhuǎn)帳交易實(shí)行有效的監(jiān)測(cè)，凡支付金額超出審批權(quán)限以上的交易，不論是否存在異常，都能夠主動(dòng)上報(bào)。高風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)（一）被列入國(guó)家有關(guān)部門發(fā)布的與洗錢及恐怖活動(dòng)相關(guān)的黑名單的；（二）中國(guó)人民銀行要求期貨公司協(xié)助調(diào)查或予以關(guān)注的；（三）在日常交易監(jiān)控中被報(bào)送可疑交易的；（四）媒體披露存在洗錢行為或與其關(guān)聯(lián)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)存在洗錢行為的；（五）其他有理由懷疑其交易行為與洗錢或其他犯罪行為有關(guān)，需要列入高風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的。（二）交易過(guò)程正常。由于各科室職能和分工不同，考核一個(gè)科室、一名干部完成工作任務(wù)的評(píng)判方式不同，容易造成不同科室和干部間的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，尺度把握不同。五、總結(jié)經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐探索，我局績(jī)效考核工作取得了初步成效。就目前而言，省局績(jī)效獎(jiǎng)金并不明朗，地方性績(jī)效獎(jiǎng)金更無(wú)法兌現(xiàn)，政府對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)一步規(guī)范，使得局內(nèi)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放受到了嚴(yán)格限制，甚至不能發(fā)放；而且省局、當(dāng)?shù)卣畬?duì)績(jī)效工資的支持額度不同，地方額度較低，影響了部分干部對(duì)績(jī)效考核的熱情，間接導(dǎo)致了績(jī)效考核工作開(kāi)展的難度加大。三、考評(píng)結(jié)果分析從各科室共性、個(gè)性指標(biāo)得分上來(lái)看，各個(gè)科室考評(píng)結(jié)果差異性不大，且得分相對(duì)較高，大體上反應(yīng)出各科室和個(gè)人的工作實(shí)績(jī)，達(dá)到預(yù)期效果，但仍有個(gè)別方面表現(xiàn)不足，需繼續(xù)改進(jìn)和完善。（五）其他公司認(rèn)定為中風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的客戶。我支行成立專項(xiàng)小組專門對(duì)有意要套現(xiàn)或公款私存的帳戶實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)控，狠抓狠管杜絕類似這樣的帳戶發(fā)生，以確保我行結(jié)算帳戶帳戶都能合規(guī)性地運(yùn) 各單位結(jié)算賬戶和個(gè)人結(jié)算賬戶的大額現(xiàn)金收支和大額轉(zhuǎn)賬收付等現(xiàn)象，經(jīng)過(guò)我支行員工的深入了解和觀察，都是屬于正常結(jié)算業(yè)務(wù)范圍，沒(méi)有違反反洗錢相關(guān)規(guī)定。一是建立臺(tái)帳制度和異常交易報(bào)告制度，制定《大額匯兌登記簿》、《對(duì)公大額收付登記簿》，加強(qiáng)對(duì)大額匯兌收付交易、大額現(xiàn)金收付交易、大額轉(zhuǎn)帳收付交易進(jìn)行詳細(xì)登記、分析，防止不法分子利用信用社進(jìn)行洗錢活動(dòng)。2010年01月至2010年03月期間，我行反洗錢錄入上報(bào)系統(tǒng)錄入筆數(shù)共184筆，交易金額6516萬(wàn)元；存款業(yè)務(wù)84筆，金額2473萬(wàn)元；取款業(yè)務(wù)100筆，金額4039萬(wàn)元；其中對(duì)公存款3筆，金額185萬(wàn)元；對(duì)公取款22筆，金額1545萬(wàn)元；個(gè)人存款81筆，金額2288萬(wàn)元；個(gè)人取款78筆，金額2494萬(wàn)元。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)、公平和公正。實(shí)施寬帶薪酬的條件我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營(yíng)業(yè)情況緊密結(jié)合。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，我們通過(guò)提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重滑坡，開(kāi)房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.員工個(gè)人工資與績(jī)效掛鉤。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。雖然華為注重在績(jī)效管理的過(guò)程中保持與員工的持續(xù)溝通，但是由于對(duì)員工的考核評(píng)分情況處于相對(duì)保密狀態(tài)，容易讓人對(duì)考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而對(duì)考核公開(kāi)性存在質(zhì)疑。評(píng)估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級(jí)部門主管以上采取紙質(zhì)考評(píng)方式。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績(jī)效管理有效實(shí)施，開(kāi)發(fā)了績(jī)效管理的電子化流程?？?jī)效考核分?jǐn)?shù)同年終獎(jiǎng)勵(lì)掛勾，并做為員工晉級(jí)、晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，激勵(lì)員工增長(zhǎng)自身績(jī)效。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。所以，這也給我們一種提示，無(wú)論啟動(dòng)任何一種考核模式，首要的宣導(dǎo)和必要的問(wèn)題的預(yù)防機(jī)制建立相當(dāng)重要。但是，這樣的話，就必須保證部門績(jī)效結(jié)果客觀、真實(shí)、公平、公正。所以我認(rèn)為，只有績(jī)效結(jié)果的多元化運(yùn)用，才能促使員工更多的通過(guò)績(jī)效結(jié)果關(guān)注績(jī)效管理的過(guò)程，從而達(dá)到我們績(jī)效管理的真正目的。但這種情況從目前來(lái)講，也僅僅是了解，沒(méi)有經(jīng)過(guò)整理和總結(jié)。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和崗位指標(biāo)動(dòng)態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰(zhàn)略、目標(biāo)都會(huì)隨著市場(chǎng)的變幻隨時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，那么作為被考核的部門和個(gè)人，同樣要隨著這種調(diào)整對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修改甚至從新制定，保證績(jī)效考核管理的“時(shí)效”性。最典型的例子如目前的技術(shù)部的“計(jì)劃用量差異”指標(biāo)，大家都很清楚導(dǎo)致用量差異非技術(shù)部本身，其他相關(guān)部門也有很重要的責(zé)任，但是，現(xiàn)在沒(méi)有部門能夠主動(dòng)并主導(dǎo)將這項(xiàng)工作做好，所以，目前只能強(qiáng)加給技術(shù)部。我們一直追求的目標(biāo)是，指標(biāo)的考核結(jié)果能夠盡量反饋部門的真實(shí)業(yè)績(jī)或工作成果。從開(kāi)始的主要側(cè)重周邊績(jī)效評(píng)分的會(huì)議到現(xiàn)在會(huì)議以工作述職為主，附帶周邊績(jī)效的評(píng)分工作，反映了我們績(jī)效實(shí)施過(guò)程中步步改進(jìn)；ll 2009年3月初，根據(jù)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中反饋的意見(jiàn)和綜合各方面的建議，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行了第一次簡(jiǎn)化調(diào)整，出具詳細(xì)的簡(jiǎn)化方案并予以宣導(dǎo)實(shí)施； 2009年45月，公司戰(zhàn)略調(diào)整成立五大責(zé)任中心，在管理中心主導(dǎo)、人力資源部配合下，在現(xiàn)有績(jī)效體系的基礎(chǔ)上，針對(duì)五大責(zé)任中心，制定了成本控制為導(dǎo)向的績(jī)效考核方案，為績(jī)效管理的推進(jìn)更加明確了方向。實(shí)際上，我們也是確實(shí)感受到這種績(jī)效管理推動(dòng)帶來(lái)的變化：從開(kāi)始廣大員工對(duì)體系的迷茫、不理解，到現(xiàn)在的大家能獨(dú)立的根據(jù)部門目標(biāo)制定考核計(jì)劃，完全替代以前被動(dòng)接受上級(jí)工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。對(duì)一些部門職能相對(duì)專業(yè)、獨(dú)立性強(qiáng)的（如工程部、信息技術(shù)部），以上的問(wèn)題甚至同時(shí)存在。但是，最終還是反復(fù)調(diào)整，導(dǎo)致最初的考核思路流產(chǎn)?，F(xiàn)在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨(dú)立承擔(dān)。同時(shí)反饋要及時(shí)，形成固定的時(shí)間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。而設(shè)置部門指標(biāo)，并且與員工都關(guān)聯(lián)起來(lái)，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標(biāo)努力，共同承擔(dān)部門的責(zé)任，讓部門績(jī)效的好壞對(duì)各級(jí)員工都要有所影響。對(duì)于五大責(zé)任中心的考核是新財(cái)年管理中心的重要管理舉措，應(yīng)該來(lái)講，對(duì)各責(zé)任中心涉及到的部門，目標(biāo)更清晰，導(dǎo)向更明確。但因?yàn)椋瑫?huì)議涉及的中高層人員層次高，中高層各級(jí)對(duì)會(huì)議的重視程度的深入，所以，每次會(huì)議各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有不同的反饋建議，需要我們這種會(huì)議以及周邊績(jī)效的評(píng)分設(shè)計(jì)更加細(xì)致慎重。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。華為績(jī)效管理方面的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：績(jī)效管理得到了公司高層的大力支