【正文】 觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績效執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。區(qū)辨類素質并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。而關于petency與petence關系的討論，從來沒有停止過。四、勝任力模型構建方法勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色所需具備勝任力項目的集合。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。這是勝任力模型建立的一種簡便方法。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關人員。在這些基本假設下，BEI憑借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發(fā)掘有價值的個人特質。也就是說，petence具體到某個特殊的職位或任務上時，petency與petence之間是有區(qū)別的，petence是“勝任力”的意思，而petency則是“勝任特征”的意思。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉化類勝任力的開發(fā)和提高。區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質。他的同事斯班舍（Lyle ）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系。1959年，美國心理學家羅伯特。第五篇：解讀勝任力模型解讀勝任力模型作者：馬小強入庫時間：2009年2月3日自2001年亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。不但要把事情做對做好，更要把工作做出亮點、閃光點。從某種意義上說，辦公室主任必須拿結果來說話。要想做到這些就需要具備相應的專業(yè)能力。而且在具體工作中還會有各種各樣的矛盾和困難需要面對和解決?？傊?，辦公室就主任就是要發(fā)揮承辦、參謀、組織、協調、服務的五項職能，簡而言之參與政務，管理事務，保障服務。比如用身邊的案例，闡述企業(yè)文化理念，小故事，大道理，讓企業(yè)文化理念不再是墻上的口號，能真正的指導我們的工作；開展豐富多彩的文化活動，通過文化活動讓大家更好的理念文化理念，踐行企業(yè)文化理念。二、做好總經理參謀助手。評估勝任特征程度在上述關注和界定基礎上，可以通過相關的圖形對勝任能力水平進行分析（圖略），以得到招聘依據或在試用期勝任程度的判斷，為成功地招聘所需要的人才奠定基礎和做好合適配置與用人保證招聘從預期到實際的效果。接近或相應同類崗位的勝任特征界定也可以作為參考；另一方面，也是更重要的方法就是運用關鍵事件的方法，這種方法往往是發(fā)現崗位關鍵特征的最常用的方法。試想，自吹自擂者會得到同事的認同嗎？⑤溝通能力這是與人際交往緊密聯系的，而且是做為一個成功職業(yè)角色必不可少的技能。②工作風格這些工作風格主要涉及的是一個人在某種情境下，是如何采取相應行動的。至少這些因素是不夠完整的。實際上也不存在兩個能力水平完全相等的人，承認人與入之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。既是，我們又怎么能以煩勞為借口逃避進一步的學習呢？現今社會發(fā)展的腳步越來越快，知識更新和淘汰的速度也在不斷的加速，只有不斷的學習才能使得自己不至于落于時代之后?！币虼诉@不僅不是學習的終點，更是你進一步學習的起點。明天的我是否依然勝任我的工作，把勝任與否的危機感時刻灌注于你的思維，于人于我于所在的整個團隊都將有百益而無一害。一、人無遠慮必有近憂人無遠慮必有近憂語出《》，《四書集注》注道：容足之外皆為無用之地，而不可廢也。隨著企業(yè)面臨挑戰(zhàn)的加劇，是否能夠提供有效定制的服務將成為越來越多企業(yè)選擇外包商的首要條件之一。HR部門提供的服務，只有從有利于業(yè)務部門效能提高的角度出發(fā)，才能被業(yè)務部門接受和認可，也才能切實為企業(yè)經營計劃的有效實施提供支持。因此，HR部門的負責人應該首先提升自己在商業(yè)知識與管理變革兩方面的勝任力，通過鼓勵與促進HR部門專業(yè)人員了解企業(yè)內部運作，熟悉業(yè)務部門運營來提升本部門專業(yè)人員的勝任力，并積極參與到企業(yè)運營管理之中，為企業(yè)創(chuàng)造HR專業(yè)技能之上的更大價值，從而提升部門在企業(yè)內部的地位，實現角色的轉變，逐步成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，幫助企業(yè)實現管理變革。因此，HR專業(yè)人員在對自身勝任力評價時切忌盲目樂觀，需要認識到自身在商業(yè)知識和管理變革兩個方面還有較大的提升空間。商業(yè)知識：企業(yè)運營管理相關知識，包括價值鏈知識、運營知識、財務知識等。目前，中外合資企業(yè)HR部門的設置和分工比較明晰，HR部門和人員一般分為三類：業(yè)務合作伙伴、共享服務中心、HR專業(yè)人員，并各有負責和專長。HR勝任力是一種綜合能力，它涉及知識、技術、能力、動機、價值觀等多個方面，與人力資源部門“事務管理、運營管理、戰(zhàn)略決策”三大職責相對應，并與組織文化和組織戰(zhàn)略緊密相連。一方面，企業(yè)高管和各職能部門對HR的重視程度增加，希望通過人力資本的開發(fā)給公司的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供支持，另一方面，為了做好公司的戰(zhàn)略伙伴和變革推動者，給公司提供更專業(yè)、更有價值的服務，HR部門和人員需要具備相應的勝任能力。人力資源勝任力在不同類型企業(yè)中的狀況國有企業(yè)和中外合資企業(yè)HR勝任力狀況較好，其中國有企業(yè)HR部門和人員的個人素質和商業(yè)知識能力較強，中外合資企業(yè)HR部門和人員的專業(yè)知識和管理變革方面占優(yōu)勢，民營企業(yè)HR勝任能力最不盡如人意。人力資源專業(yè)知識：人力資源管理各個模塊的專業(yè)知識，包括人員配置、核心人才管理、績效管理、人員開發(fā)、薪酬福利等。人力資源勝任力在不同部門有不同的認知其他職能部門直線經理和HR對同一個問題的認知有較大的差距，HR部門和人員更關注執(zhí)行層面的問題，而職能部門和其他管理者更關注戰(zhàn)略和變革層面的問題，即如何在復雜多變的環(huán)境下適應變化，甚至領先變化，例如：HR部門和人員更多的關心服務響應的質量和速度，但其他職能部門和管理者希望HR部門關心的問題是：如果公司要發(fā)展一個新產品，公司的部門該怎樣設置，部門帶頭人是內部調動還是找獵頭公司從外面挖人、如何設計相應的薪酬、績效激勵政策，以及新的部門組建之后如何讓大家更快了解崗位職責，崗位職責的考核依據是什么，為了完成這些任務，需要具備什么樣的能力，培訓和員工發(fā)展方面提供何種支持和幫助。事實上，高管人員的關注以及HR部門的內部動能，都會影響到HR部門勝任力的提升。人力資源專業(yè)人員需要樹立“客戶導向”，從有利于提高業(yè)務部門效能的角度出發(fā)想問題、做事情。此外在外包商選擇方面，客戶定制能力以及應變能力成為越來越多企業(yè)關注的焦點。讀后感慨良多，歸納于以下三個小題目，算是這本書的讀后感。正如書中所舉微軟的例子，沒有人可以因為曾經的成就而駐足不前，一時的成功只意味著你可以完成的更好，居功而傲將使你遠離你的目標，乃至成為整