【正文】 住房條件還好。公司提倡愉快工作，認(rèn)為人一生中最寶貴、最美好的時(shí)光是在工作，鼓勵(lì)員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業(yè)的迅速崛起。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。更嚴(yán)重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力，有時(shí)會(huì)使整個(gè)企業(yè)陷入危機(jī)，為企業(yè)的長期發(fā)展構(gòu)成危脅。企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點(diǎn)：。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。二、面對人才流失的對策面對頻繁的人才流動(dòng)，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個(gè)方面的管理。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要，一旦自我價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)，就會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感，久而久之，導(dǎo)致人才流失。在面對現(xiàn)實(shí)以及長輩的巨大壓力下，他們不得不離開工作已久的單位，選擇穩(wěn)定、適合員工安居樂業(yè)的職業(yè)。㈡、增加了企業(yè)對人才培訓(xùn)成本。如果人才流失，會(huì)影響全體員工的士氣，認(rèn)為企業(yè)面臨著經(jīng)營困難，一方面嚴(yán)重影響企業(yè)的形象，另一方面使其社會(huì)地位受到動(dòng)搖。所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)人才不同素質(zhì)與員工的要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個(gè)人素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持人才需要與工作報(bào)酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。比如，使員工意識到公平的存在，讓員工有興趣從事現(xiàn)從事的工作崗位，讓人才擁有完全自由發(fā)展空間，增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)，比如有計(jì)劃地安排各類人才參加新技術(shù)、新知識的培訓(xùn)或深造，追蹤行業(yè)先進(jìn)水平，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，提升員工層次和質(zhì)量。人力資源部門要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決造成人才流失前的問題。是吸引、穩(wěn)定人才的重要手段，水電施工企業(yè)應(yīng)該激勵(lì)、培養(yǎng)人才對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感、贏得人才的忠誠度，才是減少人才流失的本質(zhì)所在。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)狀及性質(zhì)設(shè)計(jì)、優(yōu)化出員工滿意的薪酬分配體系，確定員工尤其是人才的薪酬水平要保持一個(gè)合理的度，既不能使成本增加，多支付薪酬，也不能少支付，那樣會(huì)難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人才，更加難以保持對外競爭力。激勵(lì)并不是提高員工士氣那么簡單，激勵(lì)機(jī)制因人而異。所以，減少人才流失，提高企業(yè)凝聚力，才是企業(yè)真正的生存之道。㈣、降低員工的士氣。水電施工企業(yè)的決策者在命人力資源部門擬定計(jì)劃時(shí)，都會(huì)充分考慮擬聘崗位人數(shù)、素質(zhì)等條件，并全力以付的爭取用最小的投入獲取最大的投資回報(bào)。㈣、其他原因。探其原因，主要有以下幾方面：㈠、施工條件艱苦、薪酬偏低，導(dǎo)致人才流失。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。而離職面談時(shí)，并不一定能了解到員工離職的真正原因。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司經(jīng)過調(diào)查，認(rèn)為75%的人辭職是離開他們的上司而不是離開公司，調(diào)查中許多雇員往往以薪酬、個(gè)人發(fā)展或家庭等理由離開公司，但如果對離開公司3至6個(gè)月的雇員進(jìn)行跟蹤離職訪談，會(huì)驚人的發(fā)現(xiàn)隱藏在薪酬，個(gè)人發(fā)展等表層原因深處的主導(dǎo)原因，其實(shí)是對上司的不滿。優(yōu)秀的人才往往個(gè)性突出，注重個(gè)人興趣、工作的認(rèn)同感和成就感，物質(zhì)因素反而退居其次，對以上任一方面不滿，或不認(rèn)同企業(yè)的管理方式他都可能另擇高枝。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認(rèn)為“離職沒什么大不了，只要發(fā)一個(gè)招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個(gè)月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動(dòng)不但影響了工作的連續(xù)性，還會(huì)增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽(yù)下降。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。同時(shí)，企業(yè)必須建立一套合理的激勵(lì)機(jī)制和競爭機(jī)制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。不同的企業(yè)還需創(chuàng)造一種不同的價(jià)值取向，通過企業(yè)文化，讓真正有才能的人對這種價(jià)值有一種認(rèn)同，形成對企業(yè)形象、戰(zhàn)略、未來遠(yuǎn)景的共識，對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這也是所謂的認(rèn)識管理、合攏管理等現(xiàn)代管理的內(nèi)核。近年來，越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用高標(biāo)準(zhǔn)住房待遇吸引優(yōu)秀人才。就總體而言，知識經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，使得人的個(gè)性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主體地位得到了空前的強(qiáng)化。調(diào)查顯示，人才流失最主要的原因是待遇過低，%。因此，專業(yè)不對口遲早會(huì)使他們“跳槽”?！堞取?0176。、人力資源管理制度不健全。然而，近年來，越來越多的企業(yè)因人才外流而叫苦不迭，很多企業(yè)培訓(xùn)人才的投資付諸東流，甚至損失了客戶，泄露了商業(yè)機(jī)密。綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間。二要在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，不斷提高員工的收入水平，個(gè)人技術(shù)水平等方面。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個(gè)良好的文化氛圍,舒心的工作場所。而如果企業(yè)不去發(fā)掘這些已有的人才，而盲目地引進(jìn)外來的人才，不僅導(dǎo)致人才成本增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內(nèi)部凝聚力不強(qiáng), 還將造成人才流失。員工個(gè)人因素分析。大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，官僚主義盛行,領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通少,相互之間隔絕, 領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及內(nèi)心真實(shí)想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個(gè)良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。二、造成企業(yè)人才流失的主要原因人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結(jié)構(gòu)不公道，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才的更有效配置。第二篇：企業(yè)人才流失的原因及對策企業(yè)人才流失的原因及對策摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。對員工的收入實(shí)行“動(dòng)態(tài)管理”，實(shí)行在一定基礎(chǔ)上的浮動(dòng)制度并與員工的工作業(yè)績緊密掛鉤。二是要大膽引進(jìn)人才。同時(shí)施工企業(yè)薪酬待遇偏低、平均主義嚴(yán)重，主要管理和技術(shù)崗位的薪酬與勞動(dòng)力價(jià)值偏離較大，不能充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性，這已成為施工企業(yè)人才流失的最主要原因。如果國有建筑施工企業(yè)沒有足夠的工程儲備和長遠(yuǎn)的人才組合管理方式，很可能就在工程項(xiàng)目斷檔期形成人才外流。這樣來說，某一企業(yè)為充實(shí)技術(shù)力量從外單位引進(jìn)具有中級職稱的專業(yè)技術(shù)人員，同時(shí)接收了數(shù)名大專及本科畢業(yè)生。而一旦培養(yǎng)成才也會(huì)很快成為建筑人才市場上的搶手貨，很容易流失，這已成為建筑施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最大障礙之一。近20年來，國家一直實(shí)行“項(xiàng)目法”施工，每個(gè)項(xiàng)目建成后，新上馬的項(xiàng)目都要進(jìn)行人力資源的重新組合，這種靈活的人力資源組合方式，給人才流動(dòng)創(chuàng)造了更多的活力和空間。因此，單純依靠提高一點(diǎn)收入去與其他建筑商在人才領(lǐng)域競爭，是不現(xiàn)實(shí)的。尊重和使用人才就是要尊重他們的知識，尊重他們的技術(shù)，尊重他們的勞動(dòng)成果，實(shí)現(xiàn)量才用人，才盡其用。(4)搞活分配機(jī)制來吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才的積極性。只有不斷探索人力資源管理、人才管理辦法并與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合，才能達(dá)到企業(yè)增值、員工增效的目的。無論何種情況都有[1] 可能增強(qiáng)本企業(yè)競爭對手的實(shí)力，使得強(qiáng)敵弱我，形成更大的競爭力反差。缺乏企業(yè)文化。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會(huì)導(dǎo)致人才流失。二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用和約束作用。在建立有效機(jī)制時(shí)，一要根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，認(rèn)識、分析和預(yù)測員工的需要