【正文】 形成趕超式的成長(zhǎng)。 二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來(lái)講 , 在成長(zhǎng)的過(guò)程中不排除偶爾可能偏離主方向 ,但從長(zhǎng)期看 ,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無(wú)目的的一般性成長(zhǎng) ,而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過(guò)程。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。微軟超越 IBM也有同工之效。 2) 階段 2: 追求市場(chǎng)份額 , 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,解決低成本問(wèn)題 ,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終還必須在低成本上做文章。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理 ,而勸業(yè)場(chǎng) 在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力 ,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問(wèn)題 ,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。如 : 1) 可能的決策冒進(jìn)。 備注 : (1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》 , ,1997華夏出版社 , P37 (2) 《企業(yè)萬(wàn)能 面向企業(yè)能力理論》 , 丹麥 , ,1998 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 ,P80 (3) 同 (2),P81 (4) 同 (2),P84 (5) 《 超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》 ,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社 (6) 《參考消息》 ,1999 年 8月 8日 ,題 : “新經(jīng)濟(jì)指數(shù) 了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革 ” (7) 《參考消息》 ,1999 年 9月 23 日 ,題 : “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的 ”(下 ) (8) 《今晚報(bào)》 ,1999年 9月 28日 ,題 : “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少 ” (9) 《今晚報(bào)》 ,1999年 8月 16日 ,題 : “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn) ” (10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》 ,1999年 4 月 20 日 ,題 : “訪清華紫光總裁張本正 ” (11) 《參考消息》 ,1999 年 9月 22 日 ,題 : “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的 ”(上 ) (12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 ,1999年 7 月 27 日 ,題 :“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴 ” (13) 《 華為人報(bào)》 ,1999年 7月 1 日 ,題 : “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’ ” (14) 《 華為人報(bào)》 ,1999年 4月 26日 ,題 : “言志已籌便無(wú)志 ” (15) 《參考消息》 ,1999 年 7月 29 日 ,題 : “財(cái)富評(píng)出全球 500 大公司 ” (16) 《今晚報(bào)》 ,1999年 8月 11日 ,題 : “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果 ” (17) 同 (1),P519 企業(yè) (),大量的管理資料下載 第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng) ,后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中 ,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展 ,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過(guò)程。 (1) 2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說(shuō) : “在今天 ,你不只是在和自己競(jìng)賽 ,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) ,世界各地都有躍躍欲試的敵手 ,隨時(shí)向你挑戰(zhàn) ”。人一旦受到有效激勵(lì) ,就會(huì)加倍努力地工作。企業(yè)通過(guò)一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系 ,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。盡可能不過(guò)早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅 ,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意 。 以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例 :企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè) ,因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩已是普遍現(xiàn)象 。 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問(wèn)題。一種典型的也是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是 , 資源弱小的日本 企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。如果它們非常強(qiáng)大 ,沒(méi)有一個(gè)公司可以獲取超額利潤(rùn) ,而在作用低的產(chǎn)業(yè) ,獲取高額利潤(rùn)則不足為奇。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用 “夾在中間 ”戰(zhàn)略 ,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢(shì)。 (10) 二 . 基于資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 最近 10 年 ,資源和能力在企業(yè)成長(zhǎng)理論中倍受青睞。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為 : 1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系 ,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。 (12) 其實(shí)這種理論的興起有一些客觀原因 ,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇 ,以及對(duì)企業(yè)內(nèi)因在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用的再認(rèn)識(shí) ,如日本的生產(chǎn)方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足 ,這種方式最易成功 ,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大 并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè) ,這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。 (6) 另外還要具備三個(gè)條件 :擁有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)﹑ 其它活動(dòng)相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。在決定市場(chǎng)盈利性 和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面 , 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用 ,強(qiáng)烈地影響競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 第二節(jié) 相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 趕超型成長(zhǎng)一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開(kāi)始的 ,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對(duì)話時(shí)不能單憑力量的較量 ,而更多的是憑借智慧。 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已封殺了成長(zhǎng)空間。 因此即使有很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) ,如果企業(yè)沒(méi)有財(cái)力去投資 ,沒(méi)有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù) ,機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)就沒(méi)有任何意義 。 第三 ,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適度。 當(dāng)然對(duì)趕超型成長(zhǎng)最終只能選擇最后一種方式。 3. 利益驅(qū)動(dòng) 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的空間 成長(zhǎng)的能力 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 成長(zhǎng) 企業(yè) (),大量的管理資料下載 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。原因何在 ?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎 ?一言以蔽之 :人和人就是不一樣。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。后者主要是來(lái)自于市場(chǎng)的固有風(fēng)險(xiǎn)。相企業(yè) (),大量的管理資料下載 反 ,現(xiàn)時(shí)豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性 ,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié) ,對(duì)其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。至于某個(gè)階段的長(zhǎng)短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過(guò)程 ,目的是排除一些偶然因素的影響。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢(shì)力范圍中成功崛起 ,而先進(jìn)企業(yè)卻坐失良機(jī) ,甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒(méi)有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。 2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體 :如都屬于中國(guó)市場(chǎng)或亞洲市場(chǎng)。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長(zhǎng)不是一種保守的量力而行式的成長(zhǎng)方式 ,而是明確地要趕超相對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 .這個(gè)奮斗目標(biāo)必然會(huì)超越后進(jìn)企業(yè)資源和能力的限制。參與其中的主體之一是趕超者 ,一般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè) ,而另一個(gè)主體是被趕超者 ,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。與一般的成長(zhǎng)狀態(tài)相比 ,其獨(dú)特之處在于 : 1. 成長(zhǎng)的主動(dòng)性。 1 A B 資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 2 資源 能力提升 企業(yè) (),大量的管理資料下載 一般來(lái)講 ,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上 ,企業(yè)可針對(duì)當(dāng)時(shí)自身狀況 、 產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況采用相應(yīng)的成長(zhǎng)途徑。 (16) 四 . 成長(zhǎng)的審視 1. 成長(zhǎng)的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過(guò)從不同角度審視成長(zhǎng)現(xiàn)象實(shí)際揭示出了 成長(zhǎng)的各種表現(xiàn) ,一般可分成 : 1) 外在表現(xiàn) :包括財(cái)務(wù)指標(biāo) ,價(jià)值鏈的規(guī)模和水平 ,品牌和聲譽(yù) ,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等 ,一般表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)大 . 2) 內(nèi)在表現(xiàn) : 關(guān)鍵資源的變化 , 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競(jìng)爭(zhēng)力上的變化等 ,這應(yīng)是企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)表現(xiàn) .而所以稱其為本質(zhì)表現(xiàn)原因在于 :第一 ,這種成長(zhǎng)是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的 。 如果說(shuō)跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)還是企業(yè)可以選擇的話 ,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) ,那么跨地域成長(zhǎng)幾乎是一種必須的選擇。集成電路 ﹑ 數(shù)字技術(shù) ﹑ 顯示技術(shù) ﹑ 大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān) 聯(lián)性的核心技術(shù)。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場(chǎng)類似 ,只是難度更大。 如可口可樂(lè)長(zhǎng)期致力于飲品市場(chǎng) ,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。 4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高 ,這可以從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推向市場(chǎng)的成果加以檢驗(yàn)。 5. 核心能力的狀況 核心能力與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性有關(guān)。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動(dòng)加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的 ,時(shí)間越久 ,品牌價(jià)值越高。 2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平 企業(yè)依靠?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能 ,即將輸入轉(zhuǎn) 化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。狹義地講 ,我們只把相對(duì)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng)稱作趕超型成長(zhǎng)。沒(méi)有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長(zhǎng)。十年過(guò)去了 ,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品 電纜 ,廠房還是那個(gè)廠房 作坊。 3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平 ,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)模式。所以 ,近年來(lái)大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。它總是以自我為中心 ,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶 ,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要 ,根據(jù)環(huán)境做出決定 ”。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān) :因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有正確地 ﹑ 更有效力地使用本來(lái)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源。 如果是后者的話 ,這種競(jìng)爭(zhēng)差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機(jī)一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長(zhǎng)的一種動(dòng)力來(lái)源 ,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)肯定無(wú)力過(guò)早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡 ,必須以企業(yè) (),大量的管理資料下載 戰(zhàn)略的眼光探尋成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和巧妙規(guī)劃整個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程。但實(shí)際上先進(jìn)企業(yè)不可能覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。它們不愿放過(guò)每一個(gè) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)而四面出擊 ,資源被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域 ,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機(jī)具有了局部?jī)?yōu)勢(shì)。 但幸運(yùn)的是先進(jìn)企業(yè)并不總是同時(shí)具備這些條件。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機(jī)組合實(shí)際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為 ,因?yàn)閼?zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外 ,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。 2. 范圍和種類 :能否善于使用內(nèi) 外各類資源。即使是無(wú)形資產(chǎn)也會(huì)有一定的存在形式并可以用文字 ﹑數(shù)量及價(jià)格表現(xiàn)出來(lái)。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)還不行 ,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。而對(duì)于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè) ,品牌聲譽(yù)和分銷渠道則至關(guān)重要。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時(shí)間較晚 , 相對(duì)于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè) ,特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團(tuán) ,就是典型的后進(jìn)企業(yè)。這應(yīng)與產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。從這個(gè)意義上說(shuō)企業(yè)單純具有降低成本的能力 ,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競(jìng)爭(zhēng)力。如很多著名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒(méi)有生產(chǎn) 車間 ,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場(chǎng)。 而每種能力又都是多項(xiàng)基本能力的集合 ,核心能力就蘊(yùn)藏在某個(gè)甚至所有的環(huán)節(jié)上。因此本文又嘗試從企業(yè)活動(dòng)方向來(lái)看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系 ,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)基本能力組成的 :前向能力和后向能力。例如 ,福特與本田之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是某些具體車型之間的競(jìng)爭(zhēng) ,實(shí)質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在 傳動(dòng)系統(tǒng) ﹑ 汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭(zhēng)。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問(wèn)題的結(jié)果。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科 (SELZNICK,T.,1957)對(duì)管理行為的社會(huì)分 析中。這說(shuō)明存在著一些對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)起重要作用的資源 ,我們把它定義為關(guān)鍵資源。 (1) 其中價(jià)值活動(dòng)包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動(dòng) ,如內(nèi)部后勤 、 生產(chǎn)加工 、 外部后勤及銷售和服務(wù)活動(dòng)。因此從不同的角度看 ,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個(gè)角度分析戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。從參與主體看 ,趕超者通常是資源弱小的企業(yè) ,被趕超者初期則十分強(qiáng)大 。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 二 . 研究目的 趕超型成長(zhǎng)顯然是一種特殊的成長(zhǎng)現(xiàn)象 ,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展 ,在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍內(nèi)成功崛起。常見(jiàn)的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備 ﹑ 招聘人才 ,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品 ,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。先是實(shí)施名牌戰(zhàn)略 ,使海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟 ,后又提出先難后易的國(guó)際銷售策略 ,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外 ,創(chuàng)立自己的世界品牌。他從籌資引進(jìn)德國(guó)電冰箱生產(chǎn)線開(kāi)始 ,經(jīng)過(guò) 14 年的努力 ,就使海爾成為中國(guó)大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè) ,年銷售額達(dá) 110 多億人民幣。而在1984 年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時(shí) ,面對(duì)的卻是負(fù)債 147 萬(wàn)元人民幣的爛攤子。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人 ,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的管理思想。這既使企業(yè)獲得了在市場(chǎng)上一顯身手的機(jī)會(huì) ,也使企業(yè) 真正面臨了市場(chǎng)的不確定風(fēng)險(xiǎn)和激烈競(jìng)爭(zhēng) ,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問(wèn)題。 那么對(duì)于資源貧乏和競(jìng)爭(zhēng)地位弱小的企業(yè) ,為什么必須遵循這樣一個(gè)過(guò)程 ?如何做強(qiáng) ?怎樣才能做大 ?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問(wèn)題正是寫(xiě)作本文的主要?jiǎng)訖C(jī)。 三 . 研究方法 趕超型成長(zhǎng)具有明顯的共性特征。 5. 通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略杠桿的原理和運(yùn)作類型的研究從不同角度說(shuō)明企業(yè)借助戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的機(jī)制和原因。 第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 一說(shuō)到企業(yè)我們自然就會(huì)想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù) ,它擁有的品牌和聲譽(yù) ,也能聯(lián)想到它的銷售額 ﹑ 資產(chǎn)規(guī)模 ﹑ 股票市值等 ,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個(gè)完整的企業(yè)形象。 三 . 活動(dòng)的集合 按 波特 ()的觀點(diǎn) ,企業(yè)