【正文】 形成趕超式的成長。 二是主動追求成長的速度。對于后進企業(yè)來講 , 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向 ,但從長期看 ,要實現(xiàn)的不是隨機應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長 ,而是方向性極其明確的成長過程。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。微軟超越 IBM也有同工之效。 2) 階段 2: 追求市場份額 , 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ,解決低成本問題 ,因為對多數(shù)行業(yè)長期看最終還必須在低成本上做文章。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團。超市經(jīng)營的關(guān)鍵在于先進的配貨體系和日常的店面管理 ,而勸業(yè)場 在這兩方面都具備很強的實力 ,所面臨的就是如何再上一個臺階的問題 ,因此蓄勢階段就可能很短。如 : 1) 可能的決策冒進。 備注 : (1) 《競爭優(yōu)勢》 , ,1997華夏出版社 , P37 (2) 《企業(yè)萬能 面向企業(yè)能力理論》 , 丹麥 , ,1998 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 ,P80 (3) 同 (2),P81 (4) 同 (2),P84 (5) 《 超優(yōu)勢競爭》 ,臺灣遠(yuǎn)流出版社 (6) 《參考消息》 ,1999 年 8月 8日 ,題 : “新經(jīng)濟指數(shù) 了解美國經(jīng)濟的變革 ” (7) 《參考消息》 ,1999 年 9月 23 日 ,題 : “我是如何改造國際商用機器公司的 ”(下 ) (8) 《今晚報》 ,1999年 9月 28日 ,題 : “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少 ” (9) 《今晚報》 ,1999年 8月 16日 ,題 : “美銥星申請破產(chǎn) ” (10) 《中國經(jīng)營報》 ,1999年 4 月 20 日 ,題 : “訪清華紫光總裁張本正 ” (11) 《參考消息》 ,1999 年 9月 22 日 ,題 : “我是如何改造國際商用機器公司的 ”(上 ) (12) 臺灣《經(jīng)濟日報》 ,1999年 7 月 27 日 ,題 :“大宇危機可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴 ” (13) 《 華為人報》 ,1999年 7月 1 日 ,題 : “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’ ” (14) 《 華為人報》 ,1999年 4月 26日 ,題 : “言志已籌便無志 ” (15) 《參考消息》 ,1999 年 7月 29 日 ,題 : “財富評出全球 500 大公司 ” (16) 《今晚報》 ,1999年 8月 11日 ,題 : “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果 ” (17) 同 (1),P519 企業(yè) (),大量的管理資料下載 第二章 趕超型成長戰(zhàn)略 為實現(xiàn)趕超式的成長 ,后進企業(yè)必須在一個競爭的環(huán)境中 ,在存在競爭差距的情況下以快于先進企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展 ,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。 (1) 2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說 : “在今天 ,你不只是在和自己競賽 ,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭 ,世界各地都有躍躍欲試的敵手 ,隨時向你挑戰(zhàn) ”。人一旦受到有效激勵 ,就會加倍努力地工作。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系 ,能具備一定的競爭力。盡可能不過早對先進企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅 ,使其對后進企業(yè)的適度成長不必在意 。 以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例 :企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個成熟的產(chǎn)業(yè) ,因為產(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象 。 趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是 , 資源弱小的日本 企業(yè)從不與領(lǐng)先者進行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。如果它們非常強大 ,沒有一個公司可以獲取超額利潤 ,而在作用低的產(chǎn)業(yè) ,獲取高額利潤則不足為奇。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用 “夾在中間 ”戰(zhàn)略 ,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。 (10) 二 . 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略 最近 10 年 ,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。 (13) 該理論的主要觀點可概括為 : 1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系 ,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源及其相互關(guān)系決定。 (12) 其實這種理論的興起有一些客觀原因 ,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇 ,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認(rèn)識 ,如日本的生產(chǎn)方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足 ,這種方式最易成功 ,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實力強大 并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè) ,這種進攻方式通常會極具風(fēng)險。 (6) 另外還要具備三個條件 :擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑ 其它活動相似和領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的障礙。在決定市場盈利性 和競爭強度方面 , 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用 ,強烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的 ,這迫使后進企業(yè)在與強者對話時不能單憑力量的較量 ,而更多的是憑借智慧。 ? 競爭對手已封殺了成長空間。 因此即使有很好的成長機會 ,如果企業(yè)沒有財力去投資 ,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù) ,機會對企業(yè)就沒有任何意義 。 第三 ,競爭環(huán)境適度。 當(dāng)然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。 3. 利益驅(qū)動 成長的動力 成長的空間 成長的能力 成長的戰(zhàn)略 成長 企業(yè) (),大量的管理資料下載 一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力 ,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。原因何在 ?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎 ?一言以蔽之 :人和人就是不一樣。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。后者主要是來自于市場的固有風(fēng)險。相企業(yè) (),大量的管理資料下載 反 ,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性 ,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié) ,對其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。至于某個階段的長短則視后進企業(yè)與先進企業(yè)的差距而定。鞏固階段是進一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認(rèn)趕超有效的一個過程 ,目的是排除一些偶然因素的影響。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進企業(yè)在先進企業(yè)的勢力范圍中成功崛起 ,而先進企業(yè)卻坐失良機 ,甚至先進企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。 2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體 :如都屬于中國市場或亞洲市場。強烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式 ,而是明確地要趕超相對強大的競爭對手 .這個奮斗目標(biāo)必然會超越后進企業(yè)資源和能力的限制。參與其中的主體之一是趕超者 ,一般是某個后進企業(yè) ,而另一個主體是被趕超者 ,一家或多家比其強大的企業(yè)。與一般的成長狀態(tài)相比 ,其獨特之處在于 : 1. 成長的主動性。 1 A B 資 源 規(guī) 模 擴 張 2 資源 能力提升 企業(yè) (),大量的管理資料下載 一般來講 ,在某個戰(zhàn)略決策的時點上 ,企業(yè)可針對當(dāng)時自身狀況 、 產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。 (16) 四 . 成長的審視 1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了 成長的各種表現(xiàn) ,一般可分成 : 1) 外在表現(xiàn) :包括財務(wù)指標(biāo) ,價值鏈的規(guī)模和水平 ,品牌和聲譽 ,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等 ,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大 . 2) 內(nèi)在表現(xiàn) : 關(guān)鍵資源的變化 , 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等 ,這應(yīng)是企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn) .而所以稱其為本質(zhì)表現(xiàn)原因在于 :第一 ,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的 。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話 ,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產(chǎn)業(yè)成長 ,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。集成電路 ﹑ 數(shù)字技術(shù) ﹑ 顯示技術(shù) ﹑ 大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān) 聯(lián)性的核心技術(shù)。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場類似 ,只是難度更大。 如可口可樂長期致力于飲品市場 ,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。 4) 整體效率是否有了進一步提高 ,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。 5. 核心能力的狀況 核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的 ,時間越久 ,品牌價值越高。 2. 價值鏈規(guī)模和水平 企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能 ,即將輸入轉(zhuǎn) 化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。狹義地講 ,我們只把相對于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。十年過去了 ,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品 電纜 ,廠房還是那個廠房 作坊。 3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平 ,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式。所以 ,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。它總是以自我為中心 ,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶 ,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要 ,根據(jù)環(huán)境做出決定 ”。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān) :因為企業(yè)沒有正確地 ﹑ 更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。 如果是后者的話 ,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源 ,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡 ,必須以企業(yè) (),大量的管理資料下載 戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。它們不愿放過每一個 市場機會而四面出擊 ,資源被廣泛分散到各個領(lǐng)域 ,結(jié)果導(dǎo)致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為 ,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外 ,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。 2. 范圍和種類 :能否善于使用內(nèi) 外各類資源。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字 ﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點還不行 ,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè) ,品牌聲譽和分銷渠道則至關(guān)重要。企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的時間較晚 , 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè) ,特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團 ,就是典型的后進企業(yè)。這應(yīng)與產(chǎn)品特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。從這個意義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力 ,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn) 車間 ,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。 而每種能力又都是多項基本能力的集合 ,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系 ,它最終應(yīng)是由兩項基本能力組成的 :前向能力和后向能力。例如 ,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭 ,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在 傳動系統(tǒng) ﹑ 汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科 (SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分 析中。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源 ,我們把它定義為關(guān)鍵資源。 (1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動 ,如內(nèi)部后勤 、 生產(chǎn)加工 、 外部后勤及銷售和服務(wù)活動。因此從不同的角度看 ,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。從參與主體看 ,趕超者通常是資源弱小的企業(yè) ,被趕超者初期則十分強大 。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 二 . 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象 ,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展 ,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備 ﹑ 招聘人才 ,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品 ,進入更多的產(chǎn)業(yè)。先是實施名牌戰(zhàn)略 ,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟 ,后又提出先難后易的國際銷售策略 ,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外 ,創(chuàng)立自己的世界品牌。他從籌資引進德國電冰箱生產(chǎn)線開始 ,經(jīng)過 14 年的努力 ,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè) ,年銷售額達 110 多億人民幣。而在1984 年該集團總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時 ,面對的卻是負(fù)債 147 萬元人民幣的爛攤子。張瑞敏作為集團的領(lǐng)航人 ,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會 ,也使企業(yè) 真正面臨了市場的不確定風(fēng)險和激烈競爭 ,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。 那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè) ,為什么必須遵循這樣一個過程 ?如何做強 ?怎樣才能做大 ?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。 三 . 研究方法 趕超型成長具有明顯的共性特征。 5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。 第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù) ,它擁有的品牌和聲譽 ,也能聯(lián)想到它的銷售額 ﹑ 資產(chǎn)規(guī)模 ﹑ 股票市值等 ,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。 三 . 活動的集合 按 波特 ()的觀點 ,企業(yè)