【正文】 競爭戰(zhàn)略 ? 追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位； ? 主要集中在某一個(gè)市場之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者； ? 追求差別化：質(zhì)量、 服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等 你的競爭者繼續(xù)當(dāng)前行動(dòng)的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估。利用表 37 競爭連續(xù)表，你可以評估一下自己的競爭地位。 如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 28 思考題 1． 針對一個(gè)具體行業(yè)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面進(jìn)行分析？如何分析？ 2． 對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導(dǎo)企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？ 3． 如何準(zhǔn)確地掌握競爭對的目標(biāo)和戰(zhàn)略？如何有效地預(yù)測競爭對手可能采取的行動(dòng)？ 4． 如何評估自己公司在市場上的競爭地位？ 5． 競爭對手和公司本身的強(qiáng)勢和弱勢分別是什么？ 。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細(xì)分析研究競爭對手的優(yōu)點(diǎn)，采用標(biāo)桿管理力爭超越他們；同時(shí)你要注意克服你的弱點(diǎn)，一方面采取有效行動(dòng)使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點(diǎn)攻擊你，但千萬不要忘記抓住機(jī)會(huì)攻擊或利用你的競爭對手的弱點(diǎn)。 競爭地位 /形勢 ? 越來越強(qiáng)大； 如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 23 ? 滿意并有能力維持目前的市場地位； ? 在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置； ? 正試圖提升市場地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場位置。T、 IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。 一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他 們。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。 ? 新技術(shù)的出現(xiàn)：一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 18 手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競爭。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。 案例 誰是可口可樂的競爭者？ 可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。 2）區(qū)域成長狀況估計(jì) 每一個(gè)區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)： ● 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 市場是由當(dāng)前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對產(chǎn)品有興趣、有錢、有決定權(quán)、又能買得到。表 31 列出了幾種關(guān)鍵的成功因素。 ? 購買者偏好的變化：當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，市場上價(jià)格的激烈競爭將不可避免，這時(shí)，競爭廠商不得不降低成本，使其價(jià)格更具有競爭力；當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差別化時(shí)，廠商可以通過引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。大公司的進(jìn)入往往會(huì)開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會(huì)建立一些新的競爭規(guī)則。 ? 行業(yè)長期增長率的變化：行業(yè)增長率的上升或下降會(huì)影響行業(yè)供應(yīng)和購買需求之間的平衡，影響競爭廠商增加銷售的難易程度。由于零售商可能儲存一個(gè)或幾個(gè)品牌的產(chǎn)品，但從來就不會(huì)儲存市場上所有可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會(huì)給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。因此，供應(yīng)商往往有著一種強(qiáng)大的動(dòng)力通過提供合理的價(jià)格、卓越的質(zhì)量以及推進(jìn)其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和 性能進(jìn)步來保護(hù)和提高客戶的競爭力。如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。如果答案是否定的，那么潛在的進(jìn)入就是一種弱勢的競爭力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的廠商，他們擁有足夠的技能和資源，那么潛在的進(jìn)入就增加了市場上的競爭壓力，現(xiàn)有廠商被迫加強(qiáng)其地位，抵御新進(jìn)入者。 2． 潛在的進(jìn)入者 ： 一個(gè)市場的新進(jìn)入者往往會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場上占有一席之地。在有些行業(yè)中，競爭的核心是價(jià)格；在有些行業(yè)中，價(jià)格競爭很弱，競爭的核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的特色、新產(chǎn)品革新、質(zhì)量和耐用度、保修、售后服務(wù)、品牌形象。 ? 生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)率的 90100%，生產(chǎn)能力利用率一旦低于 90%，單位生產(chǎn)成本就會(huì)急劇上升。 ? 整合程度：混合性整合， 10 家最大的公司總有 5 家向后整合到采礦，并且進(jìn)行向前整合，總公司下屬的工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部采購占生產(chǎn)量的50%；所有其它公司都只單一經(jīng)營硫酸。總銷量為 400 萬噸。 一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經(jīng)營業(yè)績。 —— 威勒 杜魯 沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個(gè)因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的影響程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價(jià)格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可 能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。 案例 硫酸行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特性概覽 ? 市場規(guī)模：年銷售收入 45 億美元。 ? 客戶：大約有 20xx 家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。 ? 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效益：在該行業(yè)中不是一個(gè)影響因 素。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價(jià)。如果競爭行動(dòng)降低了行業(yè)的利 潤水平，那么可以認(rèn)為競爭是激烈的；如果絕大多數(shù)廠商的利潤都達(dá)到了可接受的水平，競爭為一般程度；如果行業(yè)中的絕大多數(shù)公司都可以獲得超過平均水平的投資回報(bào)，則競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。 檢驗(yàn)潛在的市場進(jìn)入是不是一個(gè)強(qiáng)大的競爭力量的 最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進(jìn)入者。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價(jià)如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 7 格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和可靠性的時(shí)間和成本、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)幫助 的成本、員工培訓(xùn)成本等。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息息相關(guān)。零售商常常在產(chǎn)品采購時(shí)占有談判優(yōu)勢，因?yàn)橹圃焐绦枰獢U(kuò)大零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。 行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？ 行業(yè)環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（諸如競爭廠商、客戶或購買者及供應(yīng)商等）改變他們的行動(dòng)，這些重要的力量構(gòu)成了行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素。 ? 大廠商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個(gè)曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會(huì)動(dòng)搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時(shí)，這家公司通常會(huì)以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。例如，傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對無效率和高成本經(jīng)營帶來越來越大的競爭壓力。為了進(jìn)一步清楚確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，須要回答下面三個(gè)問題： ? 客戶在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ ? 行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要怎樣的資源和競爭能力？ ? 行業(yè)中一家競爭廠商要獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？ 例如在啤酒行業(yè)中，關(guān)鍵的成功因素是充分利用釀酒能力（以使制造成本保持在較低的水平上），強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)（以盡可能多地進(jìn)入零售渠道），上乘的廣告（以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌）。全盤市場的大小變化，代表這個(gè)產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例 如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時(shí)，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高 5％，必然是在產(chǎn)品或市場細(xì)分的專門訣竅或是價(jià)格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報(bào)，是公司規(guī)劃新年度計(jì)劃時(shí)，必須準(zhǔn)確掌握的。 如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 14 除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會(huì)去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品 。對可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時(shí)對以下因素