全球化條件下的企業(yè)戰(zhàn)略講義(存儲版)
【正文】 樣本，廣告 營銷策略實施 CAD設計 定單制作 OEM廠商制造 OEM產(chǎn)品選擇 客戶選型 制造驗收 配送 售后服務 安裝 現(xiàn)貨 最后我們要提示的是： 企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略設計必須結合國際化的趨勢背景，并且考慮國際擾動要素的干擾，切忌“刻舟求劍”。 增加便利性和外在規(guī)模 – 對于小型公司來說，通過虛擬組織為顧客提供服務可以使它在面對顧客時表現(xiàn)出的支持的背景、能力的范圍，以及融資能力看起來像個大公司 – 經(jīng)濟全球化時，公司必須提供給顧客一種全球化的界面 – 如小型企業(yè)間合作的靈捷網(wǎng)；通過使用代理人來擴大組織的銷售力量等。但小一些且更為協(xié)調的集群，雙大而無序的集群效能更高。菲爾諾，《絕境中的主權》 ) ? 聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟單位發(fā)揮重要作用； – 沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè) – 在復印機和激光打印機行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的 ? 集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構架了所控制的行業(yè)資源； ? 新出現(xiàn)的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進行的競爭更為激烈 單個公司 成對公司 公司三角 聯(lián)盟集團 一個 少量 眾多 市場中競爭者數(shù)量 眾多 三個 兩個 一個 集群中公司數(shù)量 卡特爾 壟斷 寡頭壟斷 完全競爭 聯(lián)盟集團 公司三角 成對公司 集群競爭 2. 概念與類型 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。 （二）合作效應 (cooperation ) 薩克森寧（ (Saxenian,1994)）于硅谷式團簇內的合作文化有過這樣的描述：“由準家族式關系中所誕生的非正式社會關系維護著當?shù)厣a(chǎn)者之間無處不在的廣泛合作與信息共享?！彼麄儚慕⑸鐣?chuàng)新網(wǎng)絡的角度出發(fā)，高度評價了波特所述的“團簇”以及像硅谷式的產(chǎn)業(yè)蔟群，認為它們創(chuàng)造了豐富的財源，積累了豐富的社會資本，而且網(wǎng)絡的創(chuàng)新能力將遠遠大于網(wǎng)絡中的個體或機構單獨創(chuàng)新的能力之和。 “硅谷模式”的社會意義時指出，這種集聚意義上的“社會資本”表示的是“在一個組織網(wǎng)絡能夠進行團結協(xié)作、相互促進生產(chǎn)收益的情況下形成的庫存。 王安電腦公司是由出生于中國上海的華裔工程師王安在 1951年創(chuàng)辦的制造電腦設備的小型風險企業(yè)， 1984年的營業(yè)額曾達到 ，員工高達 萬人，然而，到了八十年代中期王安準備隱退時，他不顧眾多資深員工的反對，堅持讓自己的兒子王福瑞接管整個事業(yè)，這種明顯的家族偏袒使得公司主要骨干紛紛離去，結果，市場資金在四年之內撤走了 90%， 1992年該公司提出破產(chǎn)申請。” (雷蒙 ? 在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。 通過共享縮短“觀念 — 現(xiàn)金”時間 – 多家公司平行運轉、同時執(zhí)行多項計劃的能力 – “觀念 — 現(xiàn)金時間”是公司靈捷性的重要尺度 – 縮短進行市場的時間；提高產(chǎn)品質量；降低成本 – 如蘋果邀請索尼共事，以在短期內生產(chǎn)出Power Book系列；摩托羅拉、蘋果和 IBM合作生產(chǎn) PowerPC芯片；克萊斯勒的交叉功能交通工具開發(fā)小組等。 委托方要求： 卓越的產(chǎn)品開發(fā)與技術輸出能力、優(yōu)秀的品牌、廣泛的市場網(wǎng)絡。 – 一個總承包商把一組技能基礎型供貨者的技能合并到一起，融入以對顧客有價值的方案為基礎的產(chǎn)品中 （四）虛擬網(wǎng)絡 ? 預審資格協(xié)議 (靜態(tài)的 ) – 這一協(xié)議的基礎是公司的屬性和承諾 ? 一家公司在同一時間里可能是多個虛擬組織的成員 (動態(tài)的 ) ? 網(wǎng)絡是一個終端開放、但經(jīng)過資格認證的合作者集合，他們同意組成一個虛擬組織的潛在成員的“蓄水池” ? 例子：賓州政府推動的小企業(yè)“靈捷網(wǎng)” 虛擬網(wǎng)絡的顧客利益 ? 有機會接近不同加工方式的技能與經(jīng)驗 ? 重視系統(tǒng)整體而不是組成部分 ? 更高的可靠性 ? 更好的質量和連貫性 ? 給定功能，更低的成本 ? 更低的內部開發(fā)費用 ? 靈活的資源渠道 ? 可變的產(chǎn)量 ? 僅為需要的服務付款，在需要的時候有后備渠道更有力的合作 顧客與網(wǎng)絡關系的特點 顧客與網(wǎng)絡合作 – 含蓄隱蔽 – 顧客出現(xiàn)并行動，就像已經(jīng)增加了內部資源 網(wǎng)絡承擔盡可能小的產(chǎn)品 /服務最優(yōu)化設計與生產(chǎn)責任 – 網(wǎng)絡以合作者的身份行動，需要的話承擔生產(chǎn)管理職能 – 網(wǎng)絡注重的是是整個系統(tǒng)而不是部分的疊加 網(wǎng)絡小組是具有網(wǎng)絡成員關系的子集 – 小組只包括能豐富顧客價值的資源和能力 – 提供通常不出售的競爭能力 – 從廣度和深度上提供必備的能力和網(wǎng)絡保護能力 – 其他的網(wǎng)絡成員提供附加的后勤支持 （五）虛擬組織的經(jīng)驗 什么是虛擬組織最本質的特點？ ? 虛擬組織必須以顧客為中心，以機會為基礎，同時還必須有一整套清晰的、建立在協(xié)議基礎上的目標。 （四）合作障礙與集群管理 ? 進入障礙：產(chǎn)業(yè)間 – 進入產(chǎn)業(yè)的障礙 ? 移動障礙：戰(zhàn)略群間 – 產(chǎn)業(yè)內企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉移的障礙 ? 合作障礙：集群間 – 任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素 建立合作障礙： – 瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突 ? 姨通過改善控制結構來抵御這種進攻 – 搶奪對手的潛在盟友 ? 不要讓他們聯(lián)合起來 ? 一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用 ? 一個公司可能組建一系列“重復性”聯(lián)盟，試錯 – 改變競爭
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