【正文】 ，因此，公司的整體目標體系必須具備“橫向”的溝通。 填寫要求 ?“目標項目” :依重要性降序標明1\2\3\4。也不能太詳細 ,給人產生麻煩不實用之感 。 上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標？ (1)下屬被尊重； (2)克服不愿放權的傾向 。 如處長的目標由處長執(zhí)行 ， 由總經理檢查；經理目標由處長檢查；經理以下單位目標和個人目標由經理檢查；這樣就建立了健全的目標執(zhí)行和檢查體系 。 ?適時則掌握了時機，抓住了要害。 （ 3） 發(fā)現(xiàn)偏差 ， 給員工 “ 雪中送炭 ” 。 ? 。 為使跟蹤檢查有意義 ， 在發(fā)現(xiàn)偏差后 ， 要立即采取行動 ， 會同有關部門找出偏差的原則并糾正它 。 檢查的重點 2防止上級拔高目標 ?第一 、 出于確保部門任務完成的需要 ， 上級傾向于在完成目標上留有余地 。 公司不會因為全年任務完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標準 ， 也不會因全年完成的不好 ，而使完成者的兌現(xiàn)受到影響 。 其他方法 ?建立授權檢查制度。 解決悖論 1—— 按標準修正 1 ?修正標準一般包括兩個方面的內容： ?(1)規(guī)定目標修正的情景范圍 ， 比如：需要修正目標的不可抗力的范圍 ， 也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標 。 目標修正 2—— 按程序修正 1 (1)執(zhí)行人填寫 “ 目標修正卡 ” ， 將修正后的目標 、 修正的理由等內容填寫好后 ，交直接領導簽注意見后由后者轉遞目標跟蹤檢查部；按規(guī)定程序修正目標 。 () 目標 。 提前 1－ 5天 ， 完成程度為 120％ ； 5－ 10天則為 150％ ；超過 10天則為 200％ 。 第三 ， 質量系數：由上級組織專家評審“ 目標管理制度草案 ” 的質量 ， 采用無記名投票 ， 得票率 50％ 以下質量系數為 0； 50％ 以上以得票率為系數 。 (2) (4) 若等級表規(guī)定： 100以下 ， 四等； 100－ 105， 三等； 105－ 110， 二等； 110以上 ， 一等 。 起點越高 ， 難度越大 。若某員工的目標值比過去三年平均水平高出 23％ ， 則其目標的難度系數為。“ 上司調整分 ” ?“ 執(zhí)行階段個人評估分 ” ＝ ∑各次得分＋ ∑各階段性成果得分 ?“完成階段個人最后得分”＝“完成階段個人評估分” 177。 利用公司內部刊物。 部門主管對所屬單位加以宣傳。” 對推行目標管理的建言 ?伏爾泰：完美是成功之敵 。 印制“目標管理 Q與 A”的解說手冊。 編印相關的訓練教材。 100 方法 3—— 三階段法 ?最后得分＝ 15％ 計劃階段得分＋ 25％執(zhí)行階段得分＋ 60％ 完成階段得分＋最高領導修正分 ?“計劃階段個人最后得分”＝“計劃階段個人評估分” 177。 ?決定目標執(zhí)行難度的因素很多，總的來看，可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。 10的修正分 。 100= *(5)=(2) 247。 ?如市場占有率實際提高 2％，計劃提高1％，則可以確定為 A等（并規(guī)定，比計劃每提高 1％加 10分），具體得分為110分。 實際數 100％ ） 。 。 如果企業(yè)銷售部到 8月底的實際銷售額只有計劃數值的 50％，是否需要修正目標呢？這就要分析造成這種狀況的原因，如果是不可抗力，則應果斷修正目標；如果是銷售部人為不努力造成的，則不允許修正目標（ 互動－教師問 ：這種情況下的偏差是行動偏差還是目標偏差？提示： 行動偏差非目標偏差） ，并責成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間內完成目標。 目標又需要修正 ?突發(fā)事件 911//外界環(huán)境的變化 ?企業(yè)內部的變化需要修正目標 安達信 ?出現(xiàn)了更好的構想 /完成目標的方法發(fā)生改變 ?一是可以使企業(yè)行動方向與環(huán)境變化的方向保持一致，形成對市場變化的快速反映機制；二是重新調整目標，可以再次平衡因環(huán)境變化而產生的在完成目標上的在苦樂不均；三是如果某個環(huán)節(jié)目標因環(huán)境變化無法完成，就會影響其他環(huán)節(jié)目標的完成。 若進度的減慢不影響其他部門 ， 且需要的支援在上司職權范圍內 ， 則由上司斟酌處理 ，不需向上級報告 .這樣做貫徹了上述 “ 責任原則 ”和 “ 例外原則 ” ， 授予了部門領導臨機處理的權限 。 用細則杜絕 “ 上有政策 ， 下有對策 ” 現(xiàn)象 。 “忙的人忙死，閑的人閑死”，工作收入比相差懸殊，苦樂不均。 跟蹤檢查也要有自己的標準 ， 特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準 ， 否則無法做出準確的判斷 。 檢查要達到用最少的成本 ，最大程度地達成目的 。 （ 1） 為懈怠加油 。在紀律嚴明的軍隊里、在人命關天的戰(zhàn)斗中，都會發(fā)生這樣的事，何況企業(yè)呢？隱瞞不報、推遲報告這樣的事屢見不鮮。 除了目標人外 ， 還需要安排專人督導目標的執(zhí)行 。 具體怎樣判斷如何委讓的問題 ， 根據下屬目標的難易 、 能力的大小和上司的判斷來進行 ， 不同企業(yè)有不同的作法 。力戒空泛 ,言之無物 。因為是證據文件，因此必須嚴格按要求認真填寫。所以，這個關系變成“企業(yè)組織目標 → 個人目標”、“全體目標 → 部分目標 ”、“上級目標 → 下屬目標”。 會談溝通的技巧 4 （ 9） 若討論的問題下屬難以接受 ， 不妨先擱下 ， 在稍后或下次會議時再誘導 ，不可使用強迫手段 。 3)會場安靜不受干擾 。 ?會談地點環(huán)境宜寧靜 ， 不受外界干擾 。 ?氣氛輕松 ， 態(tài)度認真 。 雙向溝通修正目標要點 2 *以親切的態(tài)度 、 協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題： A .不要使用 “ 權威 ” ， 不要使下屬有壓迫感； 是通過溝通使下屬自發(fā) 、 自動地產生干勁 。 (2)事先個別的與部屬討論各人的工作范圍 ， 面臨的一般環(huán)境與條件及達到目標的途徑與手段 ， 指出各人擔任的職責 。 (2)找出中心工作 ， 經簡化列成數個目標項目 ， 并確定各項目權重 （ 緊急性 、重要性 、 效果大小 、 實施可能性：哪幾項工作是我今年的中心工作 ？ ） 。 共同討論制定部門目標的工作步驟 1 (1)上司把上級和左右部門目標及工作方針提示出來 （ 具體化且數量不要太多 ）； (2)上司說明本部門的目標完成情況 、 未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題； (3)下屬介紹自己的目標完成情況 ， 分析未完成目標的原因 ， 說明下一期的目標計劃 ?！爸砉ぷ鳌币部梢酝ㄟ^設計師辦公室來完成。 ?是不是一切由員工說了算 ？ 如果這樣如何實現(xiàn)公司的整體利益 ？ 當然不是這樣 ， 要注意三點： “讓員工自己制定目標 ”三要點 員工目標必須與公司總目標和部門目標相配合 ， 以確保上級目標的完成。試想，如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨立于對方的目標，即使勉強制定了各自的目標，由于執(zhí)行目標的行為互相關聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標的責任到底誰來承擔就很難說得清。 （ 4） 放任型：民主，適于獨立性強的工作人員。 （ ？ 越往上開發(fā)能力越困難；能力是綜合的 ， 其最佳體現(xiàn)是業(yè)績；下層分工細 ， 不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系 ， 則更應從能力上改進 ， 如商場營業(yè)員微笑服務的能力 ，個人業(yè)績不是個人能決定的 ， 與進貨等有關 。 個人能力型目標管理的缺點 ⑴目標之間缺乏整體性和關聯(lián)性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標； ⑵以個人為中心，整體 觀念、團體合作精神差； ⑶因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至于有敷衍了事的可能； ⑷常因授權不徹底而使其效果大打折扣。 能力型目標管理 ?“摸高試驗” :兩組學生。 目標體系圖 總目標 部門目標 部門目標 部門目標 個人目標 個人目標 個人目標 目標體系圖的作用 ?各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系； ?領導對部屬目標一覽無遺，便于對目標進行必要的調整； ?可以加強各目標之間的均衡控制； ?員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結 正確理解業(yè)績型管理，要抓住三點： 以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調的是工作結果，而不是工作過程； 自上而下逐級制定目標； 建立目標之間的鏈鎖，各級目標環(huán)環(huán)相扣，形成體系 . 如何運用業(yè)績型目標管理術？優(yōu)缺點 ?⑴目標易于制定； ?⑵只要總目標正確，能最大程度地保證企業(yè)經營業(yè)績的實現(xiàn)。 ( ) 目標管理流程圖 目標分解及 分層下達 分層實 施控制 檢查實施 結果及獎懲 信息反饋 及處理（異常 控制和調整） 制定目標（期限和數值標準） 二、供你挑選的兩種目標管理法 ?提高業(yè)績型目標管理 ?提高能力型目標管理 提高業(yè)績型目標管理 ?金得利糖果公司是一家生產銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風東漸，發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經發(fā)生了改變，光靠經營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新開西式糖果業(yè)務，并通知全公司各部門及所有員工要做好準備。 —— 上下左右的目標鏈鎖 —— 人定位在目標坐標系中 目標管理的威力 02 問：國有企業(yè)為何有那么多的職工要下崗，而他們往往又找不到工作？ 通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體。 “目標管理 ”中的 “目標 ”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權；而經濟責任制中的 “目標 ”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權。 目標管理與過去我國許多企業(yè)實行的“指標層層分解，責任到人”的經濟責任制是一碼事？ 1目標設置的方法不同 ――自己制定個人目標。 ?今天按項目來管理的時代更需要目標管理 —— WBS與目標管理 目標管理的威力 01 問：增值稅為什么好？ 問：你看過《外來妹》嗎？ 通過目標鏈鎖體系使個人和部門責、權、利明確、具體 ,提高工作效率和業(yè)績。 ( ) 短期行為； ( ) 理中常見的現(xiàn)象。 目標體系圖 對于提高業(yè)績型目標管理生死攸關。銀行將營業(yè)員召集在一起，要求討論目前柜臺服務上存在的問題，會后將討論結果由總部整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務的個人計劃報給領導，領導對個人計劃提出意見后返給員工，在考慮領導意見后員工制定正式個人微笑服務目標，經上級簽發(fā)后正式執(zhí)行。 ⑵ 自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； ⑶對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 ? ， 現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型 ， 職能部門的工作使用開發(fā)能力型 ? ， 越往上 ， 越需要增加 “ 提高業(yè)績型 ” 比重；越往下 ， 越需要增加 “ 開發(fā)能力型 ” 的比重 ?！?不求有功 ， 但求無過 ” 、 “ 不請假 ， 不遲到 ， 不工作 ” 。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關系明晰化，分清責任， 明確權利，為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。 如果采取當前我國許多企業(yè)制定經濟責任制那樣 ， 將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標 ，就違背了目標管理 “ 民主領導 、 參與管理 ”的根本精神 ， 大廈將傾是很自然的事 。比如為一定數目的設計師配置共有的助理設計師就可以把其他工作交給助理來做。 如 :生產部減少不合格率為 10％，結果交貨延遲 10天，成本上升 20元／件。 下屬提出個人目標草案的工作步驟 1 (1)根據上個步驟的第 8條 ， 整理出自己職責內的全部工作 （ 部門目標中應分擔的 、 共同承擔任務中屬于自己的職責 、 環(huán)境變化提出的新內容 、 過去工作有待改善的地方：我應為完成部門目標作何貢獻 ？ 盡何職責 ？ 同事對我有何希望和要求 ？ 我的工作還有改善的空間嗎 ？ ） 。 雙向溝通的程序 1 (1)上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向 。 事項的安排 。 會談溝通的注意事項 1 ?上司平時就要與部屬保持良好的溝通關系 。 ?會談要有書面記錄 。 時間一旦決定 ， 即應如期舉行 。