【正文】 考核、激勵每一個產(chǎn)品線，從而提高產(chǎn)品線的工作激情，大幅化解大公司的體制毛病。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二節(jié) 集成產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu)帶來的好處 IPMT與 PDT的分離，使得市場策劃、產(chǎn)品立項的決策不再僅由技術(shù)因素來決定，而是依據(jù)面向市場的綜合信息來決策。但這也就對 PDT負責(zé)人即產(chǎn)品線經(jīng)理的各方面素質(zhì)都提出了極高的要求，換言之，對 PDT負責(zé)人的選擇實際上就是在挑選一個子公司的總經(jīng)理。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 三、跨部門團隊 集成產(chǎn)品開發(fā)模式把產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品立項都看作為投資行為、戰(zhàn)略決策及企業(yè)高層的決策行為，并交由集成產(chǎn)品管理團隊 IPMT來負責(zé)。所以說新產(chǎn)品的開發(fā)可以采用原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和改進創(chuàng)新中的任何一種方式或多種方式的并舉，以最終滿足新產(chǎn)品總體設(shè)計對該技術(shù)單元、子系統(tǒng)的技術(shù)要求，在此基礎(chǔ)上再繼續(xù)進行集成創(chuàng)新，以最終實現(xiàn)具有獨特競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品。只有創(chuàng)造出經(jīng)濟價值、產(chǎn)生了經(jīng)濟回報的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造才能稱之為技術(shù)創(chuàng)新。在技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造中，該技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造在國際上的獨特性、先進性就是技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造追求的目的，而與該技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造是否得到廣泛應(yīng)用、是否產(chǎn)生經(jīng)濟價值的回報沒有直接的關(guān)系。 開 場 白 集成產(chǎn)品開發(fā)模式現(xiàn)已成為被國外高新技術(shù)企業(yè)廣泛認同的新型產(chǎn)品開發(fā)模式 ——到 20世紀 90年代末，集成產(chǎn)品開發(fā)模式已被國外的高新技術(shù)企業(yè)所廣泛接受、普遍采用。技術(shù)創(chuàng)新過程實際上也包含了技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造的過程，通過技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造來表現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。但是原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和改進創(chuàng)新三者在資金投入、創(chuàng)新周期、創(chuàng)新風(fēng)險以及對企業(yè)的技術(shù)能力和技術(shù)積累的要求上都是不同的。 第一章 概 述 第四節(jié) 本書的適合對象 一、企業(yè)的各級管理人員 二、企業(yè)的各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的員工 如：研發(fā)部、中試部、生產(chǎn)部、銷售部、市場部、服務(wù)部、財務(wù)部、采購部等部門的員工 三、對高校的學(xué)生進行工程教育 第一章 概 述 第五節(jié) 本書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 ——本書共由五篇所組成 ——本書共有十四章 結(jié)構(gòu)及內(nèi)容： 概述 → 高新技術(shù)企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式 → 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) → 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 → IPMT對商業(yè)機會和商業(yè)模式的決策管理 → IPMT的市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃 → PDT的產(chǎn)品概念與計劃管理 → PDT技術(shù)重用及異步模式的管理 → PDT的產(chǎn)品開發(fā)管理 → PDT產(chǎn)品開發(fā)的測試與驗證管理 → PDT的產(chǎn)品發(fā)布與生命周期管理 → PDT的產(chǎn)品線獨立核算 → PDT的知識產(chǎn)權(quán)管理 第一章 概 述 思考題 ? 方式 是企業(yè)優(yōu)選的技術(shù)創(chuàng)新方式嗎？ ，但為什么會有創(chuàng)新性？ ，能否同時采用原始創(chuàng)新手段、集成創(chuàng)新手段及改進創(chuàng)新手段？ ？ 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)方略 第一篇 傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式面臨的挑戰(zhàn) 第一章 概述 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 第一節(jié) 傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)、立項決策流程 一、企業(yè)傳統(tǒng)的組織構(gòu)架 圖 2—1 高新技術(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的組織構(gòu)架圖 … 總經(jīng)理 運營副總 研發(fā)副總 生產(chǎn)副總 市場副總 綜合辦公室 人力資源部 財務(wù)部 戰(zhàn)略部 質(zhì)量部 研發(fā)部 中試部 生產(chǎn)部 銷售部 安裝部 服務(wù)部 職能管理部門 業(yè)務(wù)執(zhí)行部門 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 二、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的職責(zé) 研發(fā)部 總體設(shè)計 硬件設(shè)計 軟件設(shè)計 開發(fā)測試 項目管理 圖 2 2 研發(fā)部功能結(jié)構(gòu) 技術(shù)預(yù)研 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 二、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的職責(zé)（續(xù)） （ 1）對產(chǎn)品技術(shù)類指標驗證 （ 2）對產(chǎn)品的“四性”驗證 ——可生產(chǎn)性、可安裝性、可維護性、可靠性 （ 3）小、中批量產(chǎn)品的試生產(chǎn) （ 4）生產(chǎn)過程中的技術(shù)支撐 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 二、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的職責(zé)（續(xù)） 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 三、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門間的正常業(yè)務(wù)銜接及運轉(zhuǎn) 圖 23（部分）傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)銜接圖 研發(fā)部 中試部 生產(chǎn)部 銷售部 安裝部 服務(wù)部 客戶 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 企業(yè)傳統(tǒng)的組織構(gòu)架 圖 24 傳統(tǒng)模式下各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門與各產(chǎn)品的關(guān)系 研發(fā)部 中試部 生產(chǎn)部 銷售部 產(chǎn)品 1 研發(fā) 產(chǎn)品 2 研發(fā) 產(chǎn)品 3 研發(fā) 產(chǎn)品 n 研發(fā) 產(chǎn)品 1 中試 產(chǎn)品 2 中試 產(chǎn)品 3 中試 產(chǎn)品 n 中試 產(chǎn)品 1 生產(chǎn) 產(chǎn)品 2 生產(chǎn) 產(chǎn)品 3 生產(chǎn) 產(chǎn)品 n 生產(chǎn) 產(chǎn)品 1 銷售 產(chǎn)品 2 銷售 產(chǎn)品 3 銷售 產(chǎn)品 n 銷售 … … … … … 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 第二節(jié) 傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)、立項決策流程 ，以所采用技術(shù)的先進性、技術(shù)指標的突破性、 填補技術(shù)空白的水平高低作為產(chǎn)品研發(fā)成功的標志 、決策評審的性質(zhì)為技術(shù)性評審 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 第三節(jié) 傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的弊端 一、面向部門而不是面向產(chǎn)品線所形成的組織壁壘 2.“鐵路警察，各管一段” 、考核內(nèi)容各不相同 ，而不是對產(chǎn)品、對客戶負責(zé) 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 二、“反復(fù)”的業(yè)務(wù)運行過程導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)時間的失控 研發(fā)副總 生產(chǎn)副總 市場副總 研發(fā)部 中試部 生產(chǎn)部 銷售部 安裝部 服務(wù)部 客戶 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 二、“反復(fù)”的業(yè)務(wù)運行過程導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)時間的失控（續(xù)） “反復(fù)”式的“返工” ，就需要提高業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的管理層面 “內(nèi)耗”成為工作常態(tài) 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 三、以技術(shù)驅(qū)動為主所產(chǎn)生的弊端 ——產(chǎn)品只追求技術(shù)的先進性，而不追求客戶需求的滿足 四、產(chǎn)品開發(fā)脫離市場造成研發(fā)的損失 ——產(chǎn)品定義與市場的脫節(jié) ——研發(fā)過程中不斷的設(shè)計更改 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 五、混淆技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)的界線帶來的損失 ——尚未掌握的技術(shù)原理一旦納入到產(chǎn)品開發(fā)之中，將導(dǎo)致項目開發(fā)周期、經(jīng)費不可控 ——可能會導(dǎo)致嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量損失 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 六、傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式不利于產(chǎn)品的獨立核算 圖 24 傳統(tǒng)模式下各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門與各產(chǎn)品的關(guān)系 研發(fā)部 中試部 生產(chǎn)部 銷售部 產(chǎn)品 1 研發(fā) 產(chǎn)品 2 研發(fā) 產(chǎn)品 3 研發(fā) … 產(chǎn)品 n 研發(fā) 產(chǎn)品 1 中試 產(chǎn)品 2 中試 產(chǎn)品 3 中試 產(chǎn)品 n 中試 產(chǎn)品 1 生產(chǎn) 產(chǎn)品 2 生產(chǎn) 產(chǎn)品 3 生產(chǎn) … 產(chǎn)品 n 生產(chǎn) … 產(chǎn)品 1 銷售 產(chǎn)品 2 銷售 產(chǎn)品 3 銷售 產(chǎn)品 n 銷售 … … 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 ——各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門都為成本中心 ——產(chǎn)品的成本先歸集到各成本中心，再分配到各產(chǎn)品中 ——期間費用以會計年度為周期來核算成本、費用 ——難以按產(chǎn)品的生命周期核算成本 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 第四節(jié) 傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展 ——組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程所形成的體制、機制問題： 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 思考題 ？ ？ “流程反復(fù)”？ 、開發(fā)費用會失控？ 敗？ 第二章 企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)方略 第二篇 集成產(chǎn)品開發(fā)模式 第三章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的核心理念 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及道管理 第三章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的核心理念 第一節(jié) 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的問世 20世紀 90年代初期，美國 IBM公司作為世界創(chuàng)新型企業(yè)的杰出代表之一，其在激烈的市場競爭環(huán)境下，也遭遇到傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式所帶來的同樣問題，這些問題使 IBM公司陷入到嚴重的經(jīng)營困境之中，最終迫使 IBM公司下定決心來徹底解決這個“技術(shù)創(chuàng)新陷阱”問題。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 三、跨部門團隊（續(xù)） PDT（ Product Development Team） PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，是執(zhí)行團隊，所以成員都是業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的班組長及員工，其作用是制定該產(chǎn)品線具體的產(chǎn)品策略和產(chǎn)品開發(fā)計劃、執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)計劃、確保按計劃及時地將新產(chǎn)品投放到市場。 這時產(chǎn)品線中所有的人員都歸產(chǎn)品線的經(jīng)理統(tǒng)一管理 ， 而且與該產(chǎn)品線有關(guān)的各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門職能也一并切過來了 。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二節(jié) 集成產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu)帶來的好處 3． PDT中有中試、生產(chǎn)、市場、銷售、工程、服務(wù)部門的人員共同參加產(chǎn)品開發(fā)，可以更早的得到客戶需求的意見，可以減少對新產(chǎn)品設(shè)計方案的頻繁修改。 圖 47 只有一條產(chǎn)品線時的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu) ——這也說明了為什么剛成立的高新技術(shù)企業(yè)或產(chǎn)品線單一的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)經(jīng)營效率較高的原因所在。 思考題： ？ “反復(fù)式”的業(yè)務(wù)流程變成為“一體化”的業(yè)務(wù)流程？ ，其新產(chǎn)品的開發(fā)效率也會很高？ 時企業(yè)內(nèi)的中層干部容易成為改革的阻力派？ ，但又能有效解決由于產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)所產(chǎn)生的產(chǎn)品開發(fā)效率低下的問題嗎？ 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二篇 集成產(chǎn)品開發(fā)模式 第三章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的核心理念 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及道管理 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)方略 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 第一節(jié) IPMT的業(yè)務(wù)流程 一、 IPMT的職責(zé) IPMT的主要工作職責(zé)就是對高新技術(shù)企業(yè)的商業(yè)模式 、 戰(zhàn)略投資 、 競爭策略 、 產(chǎn)品布局進行決策 。一旦 IPMT通過了某產(chǎn)品的規(guī)劃建議報告后，就要成立該產(chǎn)品線的 PDT團隊，同時 IPMT要指定該 PDT團隊的負責(zé)人。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（續(xù)） IPMT流程第四階段是產(chǎn)品生命周期管理階段，其從新產(chǎn)品的正式發(fā)布開始，一直到新產(chǎn)品退市為止。 PDT驗證階段的職責(zé)是： 驗證新產(chǎn)品能達到客戶的需求及新產(chǎn)品“四性”的需求。 PDT產(chǎn)品評審的互動 PDT可對技術(shù)層面評審組下達進行某項技術(shù)評審的指令，技術(shù)層面評審組完成 PDT下達的技術(shù)評審后，應(yīng)將評審意見上報給 PDT。 同時 ， 在進行嚴格的管道管理時 ， 要把 IPMT管理層 、 PDT產(chǎn)品層面及技術(shù)層面的業(yè)務(wù)流程節(jié)點評審關(guān)口作為管道 管理的工具，并在 3個層面間進行交叉的業(yè)務(wù)流程節(jié)點控制 ,以確保業(yè)務(wù)流程嚴謹轉(zhuǎn)段并及有效地進行資源的管道管理。這些新技術(shù)潮流的出現(xiàn)將會改變各行各業(yè)的傳統(tǒng)運轉(zhuǎn)模式。 第六章 IPMT 對商業(yè)機會和商業(yè)模式的決策管理 第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式 二、互聯(lián)網(wǎng)曾經(jīng)的泡沫拖累整條產(chǎn)業(yè)鏈 1. 20世紀 90年代末瘋狂的互聯(lián)網(wǎng) 20世紀 90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的火爆程度已近瘋狂，只要進入到這個產(chǎn)業(yè)鏈中的任何一個環(huán)節(jié)，立即就能得到資本市場的追捧，而企業(yè)一旦上市，股價立即就能上升百倍。大家都應(yīng)來共同培育新興產(chǎn)業(yè)鏈的健康商業(yè)模式，而不要使新興產(chǎn)業(yè)走一段彎