【正文】 ☆ 造成額外成本 ☆ 帶來缺貨風險 ☆ 掩蓋問題和矛盾 庫存 的 11大成因 ☆ 賣方時代意識 ☆ 積習難改 ☆ 產能不均 ☆ 集結性工序（工藝） ☆ “消化”不暢 ☆ “侯鳥”作業(yè) ☆ 討厭換模 ☆ 月底趕貨 ☆ 基準沒改 ☆ 顧及安全 ☆ 季節(jié)變動（淡旺季） 52 逐步消除庫存 逐步根絕浪費 利潤最大化 Just In Time 適品 62 流線化生產的 8個條件 （ 1）單件流動 以一人一臺的 “ 手送 ” 方式為主的單件流動生產線 做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經過各加工工序而做成完成品。 多品種小批量的市場需求要求生產細流快速，以提高彈性應對變化。 放棄中央式設施 采用分離式設備 如：快速接頭、彈性接口 75 不 離群 索居 對于涂裝、電鍍等大型加工設備，由于生產環(huán)境的關系，通常安裝在另外一個隔離的地點，從而影響生產的流暢性。 大通鋪式布置能有效利用空間，便于線與線之間相互協作，根據各生產線產距時間調整作業(yè)分配和人員安排，達到少人化目的。 技術創(chuàng)新 操作者作業(yè)時占用的地方要盡量小，不但可以減少操作時走動的浪費，而且可以縮短作業(yè)循環(huán)時間。 機器人也是“人”，務求多能化，所以腳要能移動，不能固步自封。 ④ 設立“接棒區(qū)” 流入“接棒區(qū)”的制品由下工序協助完成。日 勞動生產率提高 155% 返修率 23% 13% 降低 43% 空間占用 1450m2 920m2 減少 37% 無形成果 現場環(huán)境改觀，物流順暢， 問題顯現化， 員工協作精神好。 獲得歷史性機遇的中國制造業(yè)如何實現由粗放管理向精細管理的飛躍？當我們還在為混亂的現場、殘缺的數據和蝸牛級的速度而痛苦萬分的時候，豐田的歷程給了我們太多的“東方思考”。 。 :03:5223:03:52March 31, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :03:5223:03Mar2331Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 31日星期五 11時 3分 52秒 23:03:5231 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , March 31, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :03:5223:03Mar2331Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :03:5223:03:52March 31, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 提要 116 1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施 JIT生產模式，以低成本、高質量的突出優(yōu)勢迅速占領美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達十年的汽車貿易戰(zhàn)。 110 改善后 A初檢 B整修 D組裝 C鉆孔 鑄件 B整修 D組裝 A初檢 B整修 B整修 C鉆孔 休息角 111 項 目 改善前 改善后 成 果 交貨期 7天 3天 后續(xù)改善目標 1天 生產能力 110件 /人 ① 邊送邊做 在輸送帶上完成裝配工作，消除搬運浪費。 木偶動作： 前一個動作結束， 后一個動作才開始。 將具備基本功能的泛用設備配上專用模具、刀具等達到專用目的。 I/O一致效率高。 88 Step3 將長屋型改為大通鋪式 大 通 鋪 式 布 置 89 大通鋪式 布置 （ 1）減少各生產線的在制品數量，以減少堆積空間。設備不能移動，自然缺乏彈性，也就失去了改進布置、應對市場變化的能力。 少人化 67 流線化生產的 8個條件 （ 6）走動作業(yè) 員工作業(yè)姿態(tài)符合多工序操作的要求：一邊走動，一邊進行加工動作。 注重整體效率，采用速度適當穩(wěn)定、加工質量好的專用設備，以及小型、廉價、 速度不太快、強調可動率的設備。設備故障、設備調整、機型切換等都將降低設備可動率。但有時能力提升會造成效率提升的假象。 flexibility 29 增值 ——工作的目標 企業(yè) 管理 產品 實現 顧客 滿意 利潤 實現 市場 需求 企業(yè)的使命實踐 30 ＄ 增 值 工作的根本目的是給產品和服務增加價值?！?JIT》 系列課程之二 20 三種經營思想 成本中心思想 售價 =成本 +利潤 根據成本和計劃利潤 決定售價 僅適用于賣方市場 售價中心思想 利潤 =售價 成本 利潤根據售價變動 屬于被動利潤型 利潤中心思想 成本 =售價 利潤 根據售價變化 主動降低成本 21 為世界 作貢獻 創(chuàng)造利潤 達成經營目標 為顧客創(chuàng)造價值 使顧客滿意 生產、質量、 安全、成本等各項經營活動 企業(yè)存在的最直接目的就是生產金錢。 定期巡查 故障分析與故障源對策 三不主義 標準化作業(yè) 零 庫存 發(fā)現 真正 問題 大量庫存造成成本高、周轉困難，且看不到真正的問題在哪里 精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經營哲學。 JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。 作業(yè)管理 流程路線圖 11 7個“ 零 ”目標 零目標 目的 現 狀 思考原則與方法 零 不良 質量 保證 低級錯誤頻發(fā)， 不良率高企， 批量事故多發(fā)， 忙于“救火” TPM全面設備維護 KYT危險預知訓練 陳祖林 管理與技術創(chuàng)新力（領變力）。 45 假效率 真效率 【 效率建立在有效需求的基礎上 】 能力提升是效率提升的基礎。 48 可動率與運轉率 可動率 運轉率 生產時間 % 設備可以有效運轉 （有效產出）的時間 設備有效運轉 （有效產出）時間 % 設備必要的有效運轉 （有效產出）時間 可動率越高越好，理想為 100% 49 可動率以 100%為目標 可動率與設備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關。 58 流線生產與批量生產的區(qū)別 產品 工序 A B C D 1 ○ ○ ○ ○ 2 ○ ○ ○ ○ 3 ○ ○ ○ ○ 4 ○ ○ ○ ○ 水平操作 垂直操作 59 1人 4機 多機臺水平操作 1人 4機 多工序垂直操作 60 批量化生產 流線化生產 合理化方向 多機臺作業(yè) 多工序作業(yè) 作業(yè)者技能 單能工 多能工 在制品流向 亂流 （同一工序相同設備越多， 亂流程度越高） 整流 （同一產品僅在專線生產， 定向流動） 設備選用 注重個別效率，采用通用性、高速度、產能設備。 員工作業(yè)多能化可以實現少人化作業(yè)，減少人員調配的困難，有利于提高整體效率。 思想活用 Just In Time 72 12步邁向無人化 水平推廣 邁向 無人化 全員意識 改革 成立示范 改善小組 選定示范 生產線 現狀 調查分析 設定 產距時間 布置細流 生產線 決定設備 人員數量 單件流動 配置 作業(yè)人員 維持管理 樣 板 制 作 73 設備布置的三不政策 彈 性 人員配置彈性化 生產品種彈性化 生產數量彈性化 通過彈性適應化 三 不 政策 不落地生根 不寄人籬下 不離群索居 將定員定量的布置方式改為非定員定量的布置方式 74 不 落地 生根 傳統觀點認為設備越大效率越高，通常將設備固定在地面而無法移動。 （ 4）步行最短，可單件流動，人員可增可減。 一端進另一端出 造成作業(yè)困難和空間浪費， 對不良反應遲鈍、難追查。 設備的基本結構一樣，通過換模來滿足不同產品的生產需要。 3 3 101 不做切削空氣動作 不做木偶動作 不做立定動作 按下啟動按鈕即能加工，減少空轉動作，如車床切削、沖床沖壓。 ① ② ③ ④ 103 成長型輸送帶作業(yè) ① ③ ⑤ ② ④ ② 劃分節(jié)距線一般為 80～90cm，用來確認進度。H 勞動生產率提高 68% 循環(huán)時間 150s 69s 縮短 54% 在制品庫存 30件 3件 減少 90% 改善成果 108 改善前 例 2 某鑄造廠縮短交貨期實例 A 初檢 B