tqm研修-tqm導入步驟(3)(存儲版)
【正文】 ? 整理要因（原因）與結(jié)果的關(guān)系、獲得有效 的對策。是否可 對實績進 行 說 明？ 在邀請函中寫明事前需準備的事項 有系統(tǒng)地，變換角度地觀察VA的問題，但教育員工理解該系統(tǒng)的工作不到位 事前準備外協(xié)廠數(shù) 5/88社 對策 產(chǎn)量增加， 2S工數(shù)比例增加。 削減前工序成本并整流同期化 主要實施對策 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 課題：削減Ｃ類組裝成本 ＜目標＞ 主要生產(chǎn)線 科學地重復Ｐ ◇客 觀 地看昭和是一家保守的公司 → 像 過 了 60歲 退休年 齡 、失去青春的老人。ＴＱＭ研修 1 ＴＱＭ導入步驟 基本篇 ＴＱＭ培 訓 3 何 謂 ＴＱＭ？ 全面 5 ◇如果 維 持 現(xiàn) 狀，公司將會衰退（倒 閉 ） → 并不是沒有關(guān)系 ○ 證 券、△◇建 設(shè) 為 什么需要 設(shè) 定更高的目 標 ◇早晚會被中國 產(chǎn) 品超越 → 它 們 能做到百元店的程度。系 統(tǒng) 的 對策） 達成標準 管理項目 管理水平 差異的分析 今后的對策 目標 受到操作者的好評。 工數(shù)削減后，一人操作 2臺以上 設(shè)備的負荷提高。 組裝方法不明確，導致不稼動 分析不完善 現(xiàn)有工序的徹底 SA 主要實施對策 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 評價 課題 ：召開全拆散式的 VA研討會 ＜目標＞ ＜施策＞ VA提案金額 100 提案金額 44％ 提案件數(shù) 365件 （完成提案 38件） ①為提高采用率和 展開速度，要事先 準備好 VA方案 ②通過研究體制來 找出 VA的籌碼 ③通過觀察其他公司的 零件來觸發(fā)靈感，找出 VA的籌碼 召開全拆散式的 VA研討會 （創(chuàng)造出 CR資源） 提案件數(shù) 各社１件 提案件數(shù) 各社１件 提案件數(shù) 各社１件 設(shè)定中間確認的事項 是否分 層 次了解清楚了好的地方和不好的地方？ Ｃ（差異分析） 需要由團體全員共同制作。 機械又停止 真 正原因 沒有訂購設(shè)備時 的規(guī)定及程序 課題是 構(gòu)筑 訂購設(shè)備的程序 為什么設(shè)備 停止不動 了呢 ? 最早的問題 （事象） ＜未然防止＞ ～ 管理水平 23 課題 １．提高管理水平 ２．確立 CT最長工序的新組裝方案 ３．通過提高前工序的能力，調(diào)整物流、使其同 期化 ４．與式樣配套的制造方面的改革 為什么 ー１ 為什么 ー２ 為什么 ー３ 為什么 ー４ 為什么 ー５ 真 正 原因 工序時間長 課題 ：Ｃ機種組裝成本降低 管理不足， 教育 不足 未脫離 既存 設(shè)備和方案 未進行整體展開 Ｃ機種組裝 成本 高 絕對能力低 Ｃ．Ｔ長 遷就了設(shè)備的瓶頸 （DF，注油工程） 因設(shè)備昂貴， 無法增設(shè) （測 量 DF） 設(shè)備不適應(yīng)生產(chǎn)線 ………….. 肯定 ＤＦ測定的 必要性 段取時間長 夾具多， 程序不明確 自然注油 為 最?。茫? （注油工程） 未考慮 現(xiàn)方案 以外 的方案 設(shè)備停止時間多， 造成損失 同樣的突發(fā)事件 多次發(fā)生 采取了臨時對策， 卻未結(jié)合永久 效果去考慮 未抓住真正的 問題點和原因 前工序 小 組裝 上較花工時 每個小組裝工序 能力不同 需清洗零件、 準 備 工數(shù) 清洗零件件數(shù)多 清洗、非清洗 零件的區(qū) 別 不明確 按照過去的流 程進行 組 裝工數(shù)大 勞動 集 約 型 手工 傳 送 線 產(chǎn) 品式 樣 復 雜 ?小批量 特化為高功能 優(yōu)先規(guī)格 未考慮成本，只考 慮性能優(yōu)先，對 制造的研討不足 規(guī)格與制造的 聯(lián)系薄弱 ●是否已 設(shè) 立 課 題 ● 分解復數(shù) 原因 ● 越過為什末 －３，確認連續(xù)性 ● 處之 漠然 ，只作一般 評論，未認真總結(jié) ● 從相反方向的聯(lián) 系再次確認 ●最初 從 事象 著手，一直分析至找到人、組織、管理的不善和不足之處為止。 16:54:2216:54:2216:54Friday, March 31, 2023 1乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 16:54:2216:54:2216:543/31/2023 4:54:22 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的 積 累。 下午 4時 54分 22秒 下午 4時 54分 16:54: 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 2023年 3月 下午 4時 54分 :54March 31, 2023 1業(yè) 余生
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