效能決定執(zhí)行(ppt68頁)(存儲版)
【正文】 ，有過先罰上。 ?績效管理本質上就是考核組織成員對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價， 它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通 活動 從組織的經營目標出發(fā)進行評價，并使評價之后的人事待遇管理有助于組織經營目標的實現(xiàn) 作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)連貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價 對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作績效進行以事實為依據的評價 績效管理 績效管理 績效管理 績效管理是公司執(zhí)行評估的核心 23 上一頁 下一頁 績效管理是公司戰(zhàn)略實施的保障措施，與目標緊密聯(lián)系 戰(zhàn)略目標 組織架構 崗位定義 績效管理 闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 決定企業(yè)組織和運作的設計 必須每年進行回顧和更新 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整 定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系 決定崗位定義和績效管理 定義崗位、職責、任職資格以及績效要求 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 必須每年進行回顧和更新 確定績效指標并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 必須每年進行回顧，更新并達成共識 24 上一頁 下一頁 目標績效管理流程 工作 輸出 ? 崗位職責說明 ? 關鍵績效指標（KPI） ? 能力指標 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 績效合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立 績效 指標 4. 進行 績效評估 5. 確定 績效 評估并與薪酬掛鉤 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負和價值驅動因素 ? 制定崗位職責說明 ? 建立設計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標準 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署績效合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與績效相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的績效管理體系 ?根據最佳典范作法確定差距 ? 績效報告 ? 工作計劃 ? 準備績效報告 ? 每季度審核績效，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 25 上一頁 下一頁 執(zhí)行案例研究： 廣州美林基業(yè)與上海 XW房地產公司的績效考核分析 GE的績效考核標準與考核過程評點 26 上一頁 下一頁 步驟 6：合適人員角色 27 上一頁 下一頁 無效執(zhí)行的第六病癥：派錯了人或關鍵人員不了解執(zhí)行角色要求 只有合適的人才能做合適的事 曾國藩的用人術－諸葛亮與馬謖－趙國的趙括－綠丹蘭的李貴輝用人 關鍵人就是深刻理解執(zhí)行以及知道如何執(zhí)行的人 執(zhí)行者的角色感－合適人員 我們要了解關鍵人，培育關鍵人，使用關鍵人 執(zhí)行者標準范式： GE標準－ IBM的用人觀－聯(lián)想標準－天津順馳標準 28 上一頁 下一頁 圖：執(zhí)行者的角色扮演 中層執(zhí)行者 最高執(zhí)行者 現(xiàn)場執(zhí)行者 最高管理者 中層管理者 基層管理者 29 上一頁 下一頁 如何扮演執(zhí)行中的最高執(zhí)行者 30 上一頁 下一頁 ?圖：執(zhí)行角色圖 31 上一頁 下一頁 ?角色核心： ?執(zhí)行勇氣：主動承擔責任 ? 勾畫愿景：提出愿景并推動其成為執(zhí)行的原動力 ? 構建班底： 核心團隊的建設 ? 前線決策：掌握現(xiàn)場才能產生真正的決策 ? 權威授權：權威基礎上的授權與監(jiān)督 ? 激勵部屬：激勵部屬成為執(zhí)行主體 32 上一頁 下一頁 如何扮演執(zhí)行過程中的中層執(zhí)行者 ? 中層執(zhí)行者 —— 執(zhí)行過程的“腰” ? 中層管理者是公司的中層，而不僅僅是本部門的領導 33 上一頁 下一頁 角色核心 ? 責任意識：我是一切的根源 執(zhí)行標竿：中層就是執(zhí)行的榜樣 ? 內部教練：教育部屬使執(zhí)行成為習慣 ? 宣傳機器：不斷播放執(zhí)行原則 ? 問題解決：著重于發(fā)現(xiàn)
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