【正文】 到有的放矢。 案例分析 ? 華為技術(shù)有限公司員工持股激勵(lì) ： ?第一階段 ：（ 19901996）以 解決資金困難 為主要目的，實(shí)行 內(nèi)部集資 ?1990年華為開始嘗試員工持股制度。這次改革后華為員工股的股價(jià)改為 1元 /股。員工離開公司時(shí)必須按上年股價(jià)將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購(gòu)買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對(duì)于這部分員工，華為絕不拖欠。無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實(shí)行 “ 全員勞動(dòng)股份制 ” ，他們?cè)诔浞肿⒅厝肆Y本的同時(shí)，顯示著他們個(gè)人的魄力。 ?充分刺激和調(diào)動(dòng)經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力。 數(shù)量過少，根本就起不到激勵(lì)的作用；數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵(lì)過度， ? 再次，造成新的分配不公。即使對(duì)經(jīng)理人施行了股權(quán)激勵(lì)，最終往往是以經(jīng)理人放棄股權(quán)或因股權(quán)的變現(xiàn)引發(fā)糾紛而告終。 ?要注重在 激勵(lì)方式和方法 上創(chuàng)新。在激勵(lì)時(shí)間上，應(yīng)該傾向于長(zhǎng)期激勵(lì)，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榧?lì)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)期太長(zhǎng)，會(huì)使員工倦怠，并對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性產(chǎn)生動(dòng)搖；激勵(lì)目標(biāo)的期限太短，又容易產(chǎn)生急功近利的行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 2023年 3月 29日星期三 上午 10時(shí) 24分 11秒 10:24: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 :24:1110:24:11March 29, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 10:24:1110:24:1110:24Wednesday, March 29, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 10時(shí) 24分 11秒 上午 10時(shí) 24分 10:24: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 10:24:1110:24:1110:243/29/2023 10:24:11 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :24:1110:24Mar2329Mar23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 10:24:1110:24:1110:24Wednesday, March 29, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。股權(quán)激勵(lì)解決的是 長(zhǎng)期激勵(lì)問題 。 ?其次， 設(shè)計(jì)科學(xué)合理?xiàng)l款 是完善股權(quán)激勵(lì)制度的 關(guān)鍵 。 ?股權(quán)激勵(lì)一定要與 目標(biāo)治理和績(jī)效考核 緊密結(jié)合。 本組的思考 未雨綢繆，準(zhǔn)備在先 對(duì)于非上市的中小型企業(yè)，由于缺乏股權(quán)變現(xiàn)機(jī)制，在施行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)往往很難達(dá)到預(yù)期的效果。不處理好可能帶來一系列的負(fù)面反應(yīng)。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn) 股權(quán)激勵(lì)制度在國(guó)外被譽(yù)為是公司送給經(jīng)理人的一副 “金手銬”， 這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)經(jīng)理人可以產(chǎn)生既激勵(lì)又約束的雙重作用。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司股權(quán)激勵(lì)方面是成功的。 ?其次，持續(xù)的高分紅高配股。將內(nèi)部員工更名為 “ 虛擬受限股 ” 改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)。華為當(dāng)時(shí)在冊(cè)的 2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會(huì)的名下，占總股份的 %。一個(gè)沒有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。 ?注意方案的 前瞻性和可調(diào)整性 。 ?定資金來源 ：即被激勵(lì)者購(gòu)買股份的資金來源。 ?定價(jià) ：即股權(quán)授予價(jià)格及股權(quán)退出價(jià)格。首先，需要將歷史貢獻(xiàn)者與未來創(chuàng)造者區(qū)分開來，對(duì)于歷史貢獻(xiàn)者，授予股權(quán)是對(duì)其歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)，有助于創(chuàng)業(yè)元老甘為人梯，扶持新人成長(zhǎng)。 ? 所以在非上市公司股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的第一步即為選擇一套合適的股權(quán)激勵(lì)工具組合，可以是其中一種也可以是其中幾種，視情況而定。 ?上述適用于非上市公司股權(quán)激勵(lì)的工具各有利弊，都有其適用條件。 ?這部分獎(jiǎng)勵(lì)往往 不是直接 發(fā)給激勵(lì)對(duì)象的 , 而是 轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)抵押金 。實(shí)行虛擬股票的公司每年聘請(qǐng)一次薪酬方面的咨詢專家 , 結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) , 選擇 一定的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)虛擬股票進(jìn)行定價(jià) , 目的是模擬市場(chǎng) , 使虛擬股票的價(jià)值能夠反映公司的真實(shí)業(yè)績(jī)。根據(jù)員工持有股份的初衷，離開公司的員工就要退出股份，新近員工應(yīng)持有股份，不過由于是非上市公司，股東的進(jìn)退機(jī)制很難理順，同時(shí)由于公司性質(zhì)的不同，股東的進(jìn)入與退出受到的限制相對(duì)小很多，因此，非上市公司的進(jìn)入和退出，操作起來比上市公司復(fù)雜的多。經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰 , 這種預(yù)期的收益或損失具有一種 導(dǎo)向作用 , 它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。加之財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)正在積極制訂并推出 《 上市公司股票期權(quán)試點(diǎn)辦法 》 , 推行股權(quán)激勵(lì)的上市公司會(huì)越來越多。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以 讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的收益 , 增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感 , 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性 。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。公司上市需具備的條件是：公司開業(yè)已 3年以上；其股本總額達(dá) 5000萬元以上；持有股票值達(dá) 1000元以上的股東人數(shù)不少于 1000人。當(dāng)股權(quán)激勵(lì)一次實(shí)現(xiàn)收入過高時(shí)，累進(jìn)稅率也迅速提高，其激勵(lì)作用弱化甚至消失。 截止 2023年 12月 31號(hào) ，有 100多家公司表示要推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)在美國(guó)、日本的推行及其產(chǎn)生的積極影響，引起法國(guó)、英國(guó)、意大利、澳大利亞等 50多個(gè)國(guó)家起而效之，使得股權(quán)激勵(lì)成為一種國(guó)際潮流。L/O/G/O 非上市公司股權(quán)激勵(lì)策略 華 福 證 券 福 州 投 行 部 目錄 一、 股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介 定義 起源于發(fā)展 股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)與流程 中國(guó)股權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)狀 二、 上市公司與非上市公司 定義 二者區(qū)別 非上市公司的股權(quán)激勵(lì) 特點(diǎn) 三、 非上市公司 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性 四、非上市公司實(shí)施 股權(quán)激勵(lì)的障礙 五、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 方案的基本類型 現(xiàn)行經(jīng)典方案 注意事項(xiàng) 六、案例分析 華為案例 本組對(duì)案例思考 七、本組的思考 對(duì)非上市公司股權(quán) 激勵(lì)本組思考 股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介 ? 定義 （ 1） 股權(quán)激勵(lì) 是指通過多種方式讓員工 （尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干） 擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營(yíng)者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方式。 股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介 ? 起源于發(fā)展 美國(guó)在 20世紀(jì) 60年代推行了 ESOP，隨后職工購(gòu)股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃、 401（ K）等股權(quán)激勵(lì)模式紛紛出臺(tái)，日本于60年代后期也推出 ESOP等形式的股權(quán)激勵(lì)。 同年 9月 30日，國(guó)資委、