【正文】 的事業(yè)發(fā)展肌以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ) ?許多分行人員由其它行業(yè)招聘而來 ?每位職員在工作初期需經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)和考核期 宣傳并遵循有助改善業(yè)績的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) ?“自給自足“ 新投資的所資金必須源于其它地方的成本節(jié)省 ?每周頒布根據(jù)不同產(chǎn)品每位雇員的銷售排名 5 業(yè)績文化的關(guān)鍵要素 關(guān)注關(guān)鍵性可變因素 ?兩個(gè)關(guān)鍵性可變因素：資產(chǎn)回報(bào)率 (%)和利潤增長 (年均 15%) 設(shè)定通過努力才可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ? 參與設(shè)定各附屬企業(yè)的目標(biāo) ?根據(jù)資產(chǎn)回報(bào)率 /收益增長制定各下屬企業(yè)的總獎(jiǎng)金額 分解目標(biāo) ?制定各部門和下屬企業(yè)的預(yù)算，以保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 根據(jù)個(gè)人業(yè)績的好壞實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲 ?下屬企業(yè)和部門經(jīng)理有高風(fēng)險(xiǎn)性的績效獎(jiǎng)勵(lì)：如實(shí)現(xiàn)或超過目標(biāo)，獎(jiǎng)金額可達(dá)基本工資的 10%(另加股權(quán) )；如果連續(xù)達(dá)不到目標(biāo)，則予以降級或解雇 (一年 ) ?在 ，收入等于榮譽(yù)勛章 基于業(yè)績發(fā)展員工 ?找出有特殊才能的員工，并對其進(jìn)行經(jīng)常性的觀察 ? 運(yùn)用大量時(shí)間發(fā)展員工 ?中高層管理人員也參與培訓(xùn)項(xiàng)目” 學(xué)院“，介紹 的風(fēng)格，文化和價(jià)值 ?高層管理人員通常在不同的州和下屬公司進(jìn)行工作輪換 交流并堅(jiān)持有助提高業(yè)績的價(jià)值觀 ?公司總部的管理理由于”給予下屬公司過于清晰的達(dá)到目標(biāo)的建議“而被解職 ?指標(biāo)業(yè)績落后的下屬公司通過與業(yè)績優(yōu)良的下屬公司比較和分享經(jīng)驗(yàn)來找出最佳方案 6 業(yè)績管理體系的 4個(gè)主要組成部分 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 2. 對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)衡量業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵(lì)機(jī)制直接掛鉤 思路 ?每個(gè)員工的工作業(yè)績都可以用幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量 ?這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)際上是工行總體業(yè)績，根據(jù)其主要驅(qū)動(dòng)力層層分解，而表現(xiàn)在每個(gè)員工身上的業(yè)績 ?每個(gè)員工的業(yè)績指標(biāo)必須是可以 “控制”負(fù)責(zé)的項(xiàng)目不同層面和職能的員工應(yīng)有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?每個(gè)員工都應(yīng)在年初與其主管就各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立具體目標(biāo) ?設(shè)立目標(biāo)有各種不同的方法，工行各部門應(yīng)視情況靈活決定 ?一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該能激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，所以既不應(yīng)是容易實(shí)現(xiàn)，也不應(yīng)是根本不可能實(shí)現(xiàn)的東西 ?各級主管可以在年末時(shí)照年初的目標(biāo)衡量下屬員工的業(yè)績表現(xiàn)，而員工也能報(bào)此檢查自己的得失和原因 ?根據(jù)這一年的業(yè)績表現(xiàn)，主管和員工可以一起討論明確下一年的目標(biāo)和員工自身改進(jìn)的方向 ?所有優(yōu)秀國際銀行都用激勵(lì)機(jī)制鞭策員工實(shí)現(xiàn)并超越目標(biāo) ?激勵(lì)機(jī)制包括薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)二種。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本 人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。 對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識庫、 建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過程管理等活動(dòng)的有效支持工具。工行應(yīng)靈活運(yùn)用其不同組合有效激勵(lì)員工 ?不同程度的業(yè)績表現(xiàn)應(yīng)有不同程度的激勵(lì)措施一一對應(yīng)，獎(jiǎng)罰分明 結(jié)論 ?應(yīng)為每個(gè)員工制定其特衣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以公正衡量其業(yè)績表現(xiàn) ?每個(gè)員工的每項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)即應(yīng)有明確而具挑戰(zhàn)性的奮斗目標(biāo)以促進(jìn)員工不斷進(jìn)步 ?根據(jù)目標(biāo)來衡量業(yè)績使主管對員工的考核更實(shí)質(zhì)化，而員工也更清楚自己今后的努力方向 ?業(yè)績必須與激勵(lì)機(jī)制緊密持鉤，以獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)懲罰落后 7 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 2. 對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報(bào)表舉例 8 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 4個(gè)主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例 2. 對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報(bào)表舉例 9 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 4個(gè)主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例 2. 對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報(bào)表舉例 10 什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 總結(jié)出管理層可控制的業(yè)績項(xiàng)目 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 營運(yùn)利潤 營運(yùn)收益 營運(yùn)成本 利息收益 手續(xù)費(fèi)收入 工資性費(fèi)用 非工資性費(fèi)用 存款利息收入 貸款利息收入 人均工資性 4費(fèi)用 總員工數(shù) 可控部分 不可控部分 舉例 存款項(xiàng) 存款結(jié)構(gòu) 呆、壞帳回收率 貸款存量 職工勞動(dòng)生產(chǎn)率 以下一定階段性的目標(biāo) 交易筆數(shù)月 級貸款客戶新增數(shù) 把這些業(yè)績項(xiàng)目和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成能體現(xiàn)員工財(cái)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 11 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn) 補(bǔ)充慣用的會計(jì)數(shù)據(jù) 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo) 包括外部衡量標(biāo)準(zhǔn) 容易理解并且有意義 沒有必要無所不包 有時(shí)只是暫時(shí)的 很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將來自公司財(cái)務(wù)和管理會計(jì)中已有的非常具體的數(shù)據(jù)。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明 業(yè)務(wù)積分的核算方式 業(yè)務(wù)種類 業(yè)務(wù)產(chǎn)品 收益率 * 單位積分 ** (1) 活期儲蓄存款 (按旬均余額劃分 ) *** 1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元 5元 /戶 52元 /戶 179元 /戶 1,255元 /戶 50元 /2023元 0 1 4 20 1 定期儲蓄存款 (每 2023千元 X年 ) 37 *對于無機(jī)的儲蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為 40% **僅適用于配備有機(jī)的儲蓄所 ***對于無機(jī)的儲蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為 20% 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 (1) 得分 實(shí)際得分(2) 加權(quán)得分(3)=(1)x(2) 業(yè)務(wù)積分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交易筆數(shù) * 20% 超標(biāo) 10%以上 超標(biāo) 010% 達(dá)標(biāo) 85100% 達(dá)標(biāo) 6585% 達(dá)標(biāo)65% 月交易筆數(shù)** 20% 超標(biāo) 10%以上 超標(biāo) 010% 達(dá)標(biāo) 85100% 達(dá)標(biāo) 6585% 達(dá)標(biāo)65% 每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用 *** 目標(biāo)值的90%以下 目標(biāo)值的 90100% 超過目標(biāo)值 015% 超過目標(biāo)值 1535% 超過目標(biāo)值 35%以上 總計(jì) 100% 目標(biāo) 以上各項(xiàng)之和 10% 請參照上頁計(jì)算得分 建立考核儲蓄所主任業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)體系 每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用** 目標(biāo)值的90%以下 目標(biāo)值的 90100% 超過目標(biāo)值 015% 超過目標(biāo)值 1535% 超過目標(biāo)值 35%以上 10% 38 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 2. 對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報(bào)表舉例 39 制定個(gè)人業(yè)績目標(biāo)的方式 設(shè)計(jì)原則 ?根據(jù)主要的驅(qū)動(dòng)因素確定目標(biāo)制定方式 ?目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過程并同意該目標(biāo) ?有些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行 ?目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功 設(shè)計(jì)程序 確定負(fù)責(zé)人 設(shè)立目標(biāo) ?制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán) ?對于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的，根據(jù)歷史表現(xiàn)制定 ?對于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的，分階段設(shè)立目標(biāo) ?全行內(nèi)平均水平 ?全行內(nèi)最佳水平 ?由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會議 ?目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過程 將分類 ?與外部環(huán)境密切相關(guān)的 (如市場占有率 ) ?與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的 (與交易、成本有關(guān)的 ) 下達(dá)目標(biāo) ?召開目標(biāo)落實(shí)會議 40 各種方法的優(yōu)與劣 優(yōu)點(diǎn) 逐年遞增法 目標(biāo)分解法 上限平均法 平均加合法 一年內(nèi) 半年內(nèi) 三個(gè)月內(nèi) 什么樣的目標(biāo) 何時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ?每次的目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心 ?總體目標(biāo)明確并能與個(gè)人目標(biāo)掛鉤 ?促進(jìn)落后者向先進(jìn)靠攏 ?體現(xiàn)了同一崗位的整體目標(biāo) ?與銀行年度預(yù)算、考核掛鉤，較易執(zhí)行和配合 ?與另 2種選擇相比是一種適中的方法 ?能較及時(shí)考核員工，并及時(shí)調(diào)整目標(biāo) 缺點(diǎn) ?可能不使用于一定較成熟的行業(yè)和沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)的崗位 ?分解過程復(fù)雜繁瑣，且欠缺統(tǒng)一指標(biāo) ?對先進(jìn)者缺乏更高要求 ?目標(biāo)往往不夠積極，且對先進(jìn)者往往缺少更高要求 ?對基層干部的考核可能周期太長，缺乏及時(shí)性 ?無明顯缺點(diǎn) ?過于頻繁且人力物力投入過高 結(jié)論 工行的大多數(shù)崗位都有較量化的業(yè)績指標(biāo)，且有向世界水平努力的雄心，所以應(yīng)以近年遞增法為主每半年制定新目標(biāo) 建議的選擇 41 制定目標(biāo)的各種方法 優(yōu)點(diǎn) 制定目標(biāo) 何時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ?根據(jù)員工以往業(yè)績制定 1個(gè)遞增百分比從而確定下一階段目標(biāo) ?根據(jù)工商總體目標(biāo)逐層分解，分配每位員工因此要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ?對同一種崗位的前 1/3業(yè)績優(yōu)良者取平均作為目標(biāo) ?對同一崗位各個(gè)員工的業(yè)績?nèi)∑骄俪艘砸粋€(gè)改進(jìn)系數(shù) ?每 1年考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo) ?每半年考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo) ?每 3個(gè)月考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo) 建議的選擇 什么樣的目標(biāo) 逐年遞增法 目標(biāo)分解法 上限平均法 平均加合法 一年內(nèi) 半年內(nèi) 三個(gè)月內(nèi) 42 許多國際銀行以不同方法組合制定各層級的目標(biāo) 國際銀行舉例 宏觀目標(biāo) 分行年度目標(biāo) (長期有效性和可比性 ) 分行微觀目標(biāo) (具體項(xiàng)目得到一致認(rèn)事，并予監(jiān)控 ) 分行貢獻(xiàn)利潤率 ‘ 000 1801952101993 1994 1995 交互銷售率 1993 1994 目標(biāo) 1995 客戶滿意度 不需特別條款的客戶比例 出勤率 自動(dòng)化提款比例 兼職比例 相對利差 60% 68 80 87% 90 95 50% 60 70 10% 18 35 % 第一 /二工作周，每個(gè)雇員 每周分析 5個(gè)負(fù)績效客戶，嘗試銷售新產(chǎn)品 每周將 20個(gè)客戶轉(zhuǎn)化為自動(dòng)提款機(jī)使用者 第三 /四工作周，每個(gè)雇員 每周銷售 10個(gè)含獎(jiǎng)金為儲蓄帳戶 43 設(shè)立分理處主任業(yè)績目標(biāo) 與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的 每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用 月交易筆數(shù) / 月人均交易筆數(shù) 現(xiàn)行水平 分行平均水平 分行最佳水平 全行最佳水平 與外部環(huán)境相關(guān)密切的 業(yè)務(wù)積分 前年 去年 今年 明年的目標(biāo)值 負(fù)責(zé)人：分、支行行長 呆、壞帳回收率 趕超時(shí)間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時(shí)間 半年 1年 趕超時(shí)間 半年 1年 2年 趕超時(shí)間 半年 1年 2年 每筆交易所需的可控的工資性費(fèi)用 趕超時(shí)間 半年 1年 2年 500 550 550 1/3(500+550+550)=590 5% 10% 25% 30% 3,000 2,800 3,500 4,000 300 400 400 700 半年 1 3 44 儲蓄所主任