【正文】 ?運輸一體化功能 ?供應鏈再造功能 第四方物流的階段 P249 ?再創(chuàng)造 ?改革 ?實施 ?執(zhí)行 第四方物流模型 ?第四方物流模型可被分為三類： ?協作相加 ?解決方案的整合者 ?產業(yè)的革新者 協作相加 ?第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技術和戰(zhàn)略技巧 解決方案的整合者 ?P254 ?第四方物流為托運人工作，并在與第三方物流或其他服務提供商的接觸中起中心作用 產業(yè)革新者 ?P255 ?第四方物流在產業(yè)內的多家參與方間整合供應鏈，其強調同步性和協作性。 。 :35:2920:35:29March 28, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :35:2920:35Mar2328Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 28日星期二 8時 35分 29秒 20:35:2928 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , March 28, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :35:2920:35Mar2328Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :35:2920:35:29March 28, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 ?在以下方面不能完全達到客戶目標 ?服務 ?成本 ?管理控制 第三方物流的弱點 ?用戶認為第三方物流已到達其所能提供的物流和供應鏈績效的極限。 ?害怕失去對公司業(yè)務部門關鍵部分的控制 外包？你考慮到了以下問題了嗎？ ?與所設想的節(jié)約相對的是什么？ ?公司是否達到了外包所需的規(guī)模經濟？ ?保證價格是否合適？ ?購買設備和硬件能否更便宜？ ?做好自身工作，而由專家完成支持性活動 決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過程 ?確定你正從事的業(yè)務 ?尋求外包機會 ?評估成本 ?謹慎 ?監(jiān)控 ?靈活 ?不要盲目追求流行 詢問自己 ?如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失 ?如果外包的話，在績效質量方面可能的凈收益或損失 ?如果考慮外包，部門實力、多功能性和資源方面的凈效應 ?外包帶來的對第三方的依賴程度，如果第三方不能按期望完成任務，組織的受損害程度 選擇過程中的計劃和管理 ?供應商選擇團隊中應包括采購人員，因為他們具備專業(yè)知識 ?公司的風險管理、法律和戰(zhàn)略計劃團隊也應加入其中。 分析內部供應鏈效率 ?計算在 i期持有存貨的成本 ?在 i期內部供應鏈管理成本 ?i期內部供應鏈的無效比率 分析內部供應鏈效率 ?這一比例提供了公司內部供應鏈管理的效率 ?配送成本包括在運輸、裝卸和倉儲等方面的費用。 ?對物流管理來說，四個關鍵的環(huán)境因素為： ?競爭 ?市場服務 ?技術 ?股東滿意度 見圖 P166 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 ?競爭 ? 規(guī)模 ? 數目 ? 能力 ?市場服務 ? 數量 ? 品種 ? 生命周期 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 ?技術 ?計算機一體化系統 ?電子數據交換 ?資源計劃 ?股東滿意度 ?雇員 ?客戶 ?股東 ?社會 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 這一模型中，衡量績效的六個方面可被歸為兩類： ?所選戰(zhàn)略的有效性 ?運營方面的決定因素 衡量服務績效的角度 服務績效的五個方面： ?有形資產 ?可靠性 ?響應能力 ?確定性 ?關注性 衡量服務績效的角度 對客戶心理的關注的業(yè)務目標為： ?通過使客戶滿意和忠誠，保留更多客戶 ?在生產力與客戶價值間保持平衡 綜合生產力軸 見圖 P169 ?績效衡量的最初需求來自于組織的戰(zhàn)略方向 ?勞動與資金投入的結合以及它們在綜合生產力中的部分生產力分析是十分必要的 ?物流中的持久的利益率主要依靠組織對變化的預計能力和適應能力 提示 為實現更好的物流績效，物流經理應： ?確保組織能夠保持連續(xù)的綜合生產力，加強一體化程度； ?出色績效源自衡量、評估、計劃和改進活動的往復循環(huán) ?復雜的績效可在設立目標時予以簡化 ?確保有有效的監(jiān)控和交流系統 績效衡量 績效衡量可被分為兩類： ?機會分析工具 ?診斷工具 機會分析工具 ?機會分析工具應用地確定公司對內部供應鏈流程管理的高效性 ?對財務的衡量可用來檢測公司的運營績效 ?其目標是發(fā)現內部供應鏈不同階段的時段（以天為單位）以及大致描繪這些階段的成本增加 機會分析工具 ?步驟： 、在制品及產成品在公司所停留的時間（以天為單位） 、在制品、產成品各階段累計的成本增加 機會分析工具 。 ?資金投入的衡量可用成本來代替 生產力的衡量 ? 資金投入、勞動力生產力和綜合生產力的基本關系如下所示： = ??產出 產出 年員工數 資金投入總投出 年員工數 資金投入 總投入 ? ?= ??綜合生產力 勞動力生產力 勞動力資金 率 資金成本比率 生產力分析框架 ? 見 P155 生產力分析框架 ?物流的挑戰(zhàn)在于其產出可能歸屬于管理的產出而不明晰 ?有時生產力并不只在于投入與產出的關系，也可以通過流程自身的產出得到。 ?它可被分為三種主要類型： ?局部衡量為某一單一產出與產出的比率，如勞動力、物料或資金我。 合并和集中的結果 ?事實上，成為聯盟的一部分意味著在某一特定交易中提供服務時，二個以上的部分以一個公司的方式運營。 聯盟和公會的形成 ?航運業(yè)的合作關系有以下幾種形式： ?班輪公會 ?聯營體 ?全球聯盟 班輪運輸聯盟 ? P137 全球航運聯盟 其不同之處在于： ?由于將資源要素匯集在一起，全球航運聯盟可形成港口和航線的全球和準全球化體系 ?更注重內陸和聯合運輸的運營 ?承運商逐步轉變?yōu)槲锪鞣丈?，負責貨物的整體流動。 ?在最新的合并和聯盟涌現前，領先的獨立承運商開始增加它們在歐洲 遠東和橫跨太平洋的貿易量，橫跨大西洋的也有少量出現。 ?負面效應：加入戰(zhàn)略聯盟面臨投資風險以及在業(yè)務運營上失去控制的危險。 ?通過共享資源和技能而取得長期穩(wěn)固的合作關系。 物流中信息的作用 ?信息系統應為組織整體的一部分，在戰(zhàn)略意義上應與組織的業(yè)務目標相一致。這樣的一個例子是新產品的發(fā)布時期。 ?分權制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統”的物流組織方式相矛盾 ?總部層次上物流管理的協調任務可被分為協作管理和矛盾管理兩類。 ?根據基礎不同，聯接可分為兩類： ?業(yè)務部門自發(fā)地共同調整 ?公司管理層的鼓勵 協作方式 ?基于共同調整的側向過程所采用的協作方式： ?經理人之間的非正式直接接觸 ?建立聯系人方式 ?創(chuàng)建任務小組 ?采用獨立委員會。 ?物流合作管理的另一個任務是對共享資源的計劃和控制，解決業(yè)務部門間由于目標和物流結構因素而造成的沖突。 ?物流系統為業(yè)務部門的生產和營銷設定限制。 ? 它關注客戶的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應鏈服務來滿足。 ?通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經理向物流副總經理匯報。 當前方向 ?為使物流更為有效，公司必須確保對每一層次的物流職責進行有效管理。 ? 由于加強了服務，這一階段實現了收益增加。這樣，總體以操作層面為導向。 物流組織的演進 物流的發(fā)展（續(xù)） ?傳統的物流活動分散在整個組織內部。 ? 當今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結構必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。 物流組織的演進 組織變革的需要（續(xù)） ?公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領域則為其發(fā)展提供了重要機遇。 ?整合的物流管理和整合的供應鏈管理將是當前關注的最直接的焦點。 物流組織的演進 活動 功能群 入站運輸 承運商選擇 出站運輸 模式選擇 國際運輸 公共與私人承運商的對比 運輸 倉儲管理 配送中心管理 倉儲計劃 工廠選址 設施構建