【正文】 屬企業(yè)年度經(jīng)營計劃 / 預(yù)算 ?審核、批準(zhǔn)職能部門年度工作計劃 每年一月上旬 董事長 戰(zhàn)略審批會 ?審核、批準(zhǔn)燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 ?確定下一年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算的重大事項 每年十月初 ?董事會成員 ?列席：班子成員、大區(qū)經(jīng)理、 部門主任 ?邀請：集團戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)人 董事長 ?董事會成員 ?列席：班子成員、大區(qū)經(jīng)理、 部門主任 戰(zhàn)略回顧會 ?評估上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析并總結(jié)戰(zhàn) 略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因 ?預(yù)測戰(zhàn)略環(huán)境 ?確定下一年度戰(zhàn)略調(diào)整的基本原則和方向， 并向總部反饋 每年一月份 最后一個周六、日 董事長 ?董事會、 策委會、督 委會 成員。 ? 《 戰(zhàn)略與績效指導(dǎo)書 》 的時間跨度由原來的 1年改為 3年、并按年度滾動，使企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營和長期發(fā)展結(jié)合起來。 ?深入了解標(biāo)竿企業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?描述戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)可選基本方案 ?理解各組織結(jié)構(gòu)可選基本方案的優(yōu)缺點 ?說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)及各標(biāo)準(zhǔn)的重要性 ?參照標(biāo)準(zhǔn)及其重要性評估組織結(jié)構(gòu)基本方案 ?優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和背景 設(shè)計未來組織結(jié)構(gòu)方案 評選和優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案 ?分析未來組織結(jié)構(gòu)有效運作條件和目前的差距 ?設(shè)計過渡性組織結(jié)構(gòu)方案 58 組織結(jié)構(gòu)的九項檢驗 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 市場優(yōu)勢檢驗 管理優(yōu)勢檢驗 人員情況檢驗 可行性檢驗 特殊文化檢驗 協(xié)作難度檢驗 層級冗余檢驗 責(zé)任檢驗 靈活性檢驗 適應(yīng)度 優(yōu)秀度 適應(yīng)度檢查主要評估戰(zhàn)略目標(biāo)、人員、環(huán)境等基礎(chǔ)情況。 ? 如何處置那些在組織結(jié)構(gòu)變革后失去權(quán)力和地位的員工。 64 ? 需要為協(xié)作難點專門設(shè)計解決方案，比如明確由高層負(fù)責(zé)做最好決定，或者有一個部門專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。 67 ?靈活性檢驗的目標(biāo)不是測試公司有沒有創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，而是測試組織結(jié)構(gòu)有沒有成為阻礙公司未來發(fā)展的絆腳石。 69 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 70 績效談話理由是什么 ,有必要談嗎 ? 績效談話 的理由 是什么？ 通過私密談話的方式 , 體現(xiàn)尊重和重視 確保方向與總體戰(zhàn)略一致， 為績效輔導(dǎo)、績效改善 提供了途徑和方法 提供一對一的正式的、 深度的溝通機會 為考核結(jié)果溝通提供途徑 適當(dāng)頻率下，時間上可行 不增加負(fù)擔(dān) 季度檢討會和年度總結(jié)會 往往不設(shè)計管理問題 電話溝通匆匆忙忙 酒桌上的溝通變成客套 考核結(jié)果反饋和調(diào)整 電話溝通匆匆忙忙 戰(zhàn)略傳導(dǎo) 經(jīng)營分析、績效輔導(dǎo) 上期績效改善 經(jīng)驗介紹 71 績效談話問題分解 如何做好 績效談話？ 控股總經(jīng)理與 王主席 誰跟誰談 談話內(nèi)容是什么 談話目的、原則 怎么談 如何保證談話雙方 的積極性 工具和方法 應(yīng)用 大區(qū)總經(jīng)理與 控股總經(jīng)理 成員企業(yè)總經(jīng)理 與直接上級 什么時候談 技巧 72 成員企業(yè)總經(jīng)理與其直接上級績效談話 1 王主席與控股總經(jīng)理及控股總經(jīng)理與大區(qū)總經(jīng)理績效談話 2 73 ? 績效談話目的 對成員企業(yè)經(jīng)營思路達成共識 對上期績效考核達成共識、鼓勵優(yōu)勢，對不足制定改善措施。沒有溝通就沒有共享，沒有 溝通就沒有團結(jié)，沒有溝通就沒有合力，沒有溝通就沒有支持 ……， 一句話，沒有溝通就沒有團隊的一切！ 93 謝謝！ 94 城市燃?xì)馍虡I(yè)模式初步分析及對管控模式的要求 天然氣勘探、開采 加工及 形態(tài)轉(zhuǎn)換 長輸（管 輸及CNG/LNG) 城市管網(wǎng) 建設(shè)及接駁 天燃?xì)夥咒N 價值鏈定位 價值定位： 運營模式： 發(fā)展模式： 收入來源： 面臨風(fēng)險： 關(guān)鍵成功要素： 天然氣分銷：天然氣進銷差價及收費服務(wù)活動扣除企業(yè)運營成本后成為企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營利潤； 城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁：接駁費總額折現(xiàn)扣除城市管網(wǎng)建設(shè)成本及維護成本折現(xiàn)之和后的差額即為企業(yè)起始投資的價值增值部分。 －全方位的溝通還是項目成功的關(guān)鍵。 ? 避免多余層級的費用開銷和負(fù)面作用，其下級部門的績效將至少提升 10%。 66 ?要重點留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門，尤其是那些由于上級強制要求而被迫合作的部門。 ? 當(dāng)特殊文化部門有被侵蝕的危險時，應(yīng)該首先尋求無需對組織結(jié)構(gòu)傷筋動骨的方法來保護這一部門的文化，比如可以委任一位高層領(lǐng)導(dǎo)來專門負(fù)責(zé)，從而給予該部門必要的地位以抵制外界的干擾。（如一些委員會） 61 ? 最高層管理人員和對業(yè)務(wù)舉足輕重的員工，組織結(jié)構(gòu)對他們的職責(zé)和上下級關(guān)系的安排是否恰當(dāng)，能否讓他們對公司盡心盡力。 財務(wù)獎勵：包括年薪、期權(quán)等 職業(yè)發(fā)展 經(jīng)營和績效指導(dǎo)書 56 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 57 組織是企業(yè)戰(zhàn)略的載體，組織機構(gòu)的好壞對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重大的影響作用。主要原因是人力資源部對人員的考核和獎金發(fā)放并不依據(jù)企業(yè)績效執(zhí)行，而有單獨的一套評價系統(tǒng)。 每周五下午 三總師、部門主任 總經(jīng)理 月度例會 ?總體經(jīng)營情況分析 ?關(guān)鍵問題協(xié)調(diào)與決策 每月第一個 周五下午 班子成員、部門主任 總經(jīng)理 ?重點項目的進展 ?戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控 季度例會 ?總體經(jīng)營情況通報 ?評估關(guān)鍵策略的執(zhí)行狀況 ?評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差及其原因，確 定下一階段戰(zhàn)略重點 每年一、四、七、十月的第一個周五 ?班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門 主任 ?列席：董事會、 策委會、 督委會成員 總經(jīng)理 戰(zhàn)略研討會 ?討論燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃草案，確定戰(zhàn)略調(diào)整的重大事項等 每年七月份 第一個周六、周日 ?董事會、 策委會、督 委會 成員。而建立戰(zhàn)略傳到機制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進行的有效保證。 25 但是，在訪談中依然發(fā)現(xiàn) “ 現(xiàn)在戰(zhàn)略不系統(tǒng)，比如能源分銷，只是一個說法 “ “ 我們必須依托核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上發(fā)展增值業(yè)務(wù) “ “ 增值業(yè)務(wù)在每個地方不一樣，現(xiàn)沒有整體規(guī)劃 ” – 關(guān) 于對新奧燃?xì)獍l(fā)展戰(zhàn)略的理解 計劃執(zhí)行過程的控制效果不到位，且成員企業(yè)管理者在計劃執(zhí)行上能力不夠，造成執(zhí)行同計劃脫節(jié)的情況。 （待續(xù)） 23 戰(zhàn)略績效流程概述（續(xù)） 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 計劃預(yù)算 組織績效 業(yè)績 考核 季度滾 動預(yù)算 （續(xù)） 6. 選擇競爭戰(zhàn)略并確定階段目標(biāo) 7. 確定重大戰(zhàn)略舉措和實施步驟 8. 選擇戰(zhàn)略實施監(jiān)控點和監(jiān)督反饋措施； （續(xù)） 編制管理及后勤支持工作計劃，包括人力資源配置、行政辦公、安全保衛(wèi)、流程改進與信息化； 編制年度財務(wù)預(yù)算，形成損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。 4. 完成年度財務(wù)指標(biāo)審核，考核 KPI指標(biāo)。 業(yè)務(wù)內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴展，再伺機向其它有天然氣管網(wǎng)的城市擴展，最后向無城市管網(wǎng)的城市擴展。 企業(yè)為取得成功必須做好的事情和必須掌控的資源。 ——拉里 它是對你的當(dāng)前現(xiàn)實情況和將來的可能 —而不是希望之中的 —方向的描述。 ? 2023年開始，用 3－ 5年時間，發(fā)展高質(zhì)量的城市項目到 60個、覆蓋人口達到 5000萬人， .搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系； ? 用 5— 10年時間，借助新奧燃?xì)獾臓I銷網(wǎng)絡(luò)和物流平臺，構(gòu)建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產(chǎn)品的能源分銷體系，實現(xiàn)能源產(chǎn)、運、銷一體化，成為中國第一清潔能源分銷商。 ? 3－ 5年，鞏固并拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)； 5－ 10年，完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷 為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產(chǎn)業(yè)； 10－ 15年，培育完成新的競爭優(yōu)勢，完成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級和拓展，打造一個具 有國際競爭力的新奧，實現(xiàn)新的事業(yè)提升和跨越。 客戶規(guī)模達到最大； 能源分銷業(yè)務(wù)壯大，成為主要收入構(gòu)成。查蘭 ? 商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分。識別企業(yè)利潤點和利潤控制區(qū)，設(shè)計企業(yè)整體價值鏈條。 通過增加客戶數(shù)量、提高接駁率及開展增值業(yè)務(wù)方式來擴大收入規(guī)模（成員企業(yè)） 以獲取新的城市燃?xì)饨?jīng)營權(quán)方式拓展經(jīng)營地域（燃控股） 取得城市燃?xì)饨?jīng)營權(quán)，建設(shè)城市管網(wǎng)，開發(fā)居民用戶及工商用戶，獲得收入 客 戶 16 能源物流商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求 價值定位： 運營模式： 發(fā)展模式： 收入來源： 面臨風(fēng)險： 關(guān)鍵成功要素： CNG/LNG長輸：能源進銷差價－當(dāng)期經(jīng)營成本－折舊＝當(dāng)期利潤 管網(wǎng)運營及維護專業(yè)物流服務(wù)：物料進銷差價－當(dāng)期經(jīng)營成本－折舊＝當(dāng)期利潤 能源銷售收入，管網(wǎng)運營及維護物資銷售收入 需求管理與訂單處理能力，供應(yīng)商管理，物流運作 能源價格波動，管輸天然氣競爭 管控要求： 1. 與城市燃?xì)馓幱谕粌r值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場作為風(fēng)險緩沖區(qū)； 2. 屬于成長期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關(guān)鍵點加強管理，日常運營上宜鼓勵探索，給予較大自由度； 3. 因業(yè)務(wù)獨立，所以在燃控股組織架構(gòu)上，與城市燃?xì)馄髽I(yè)并立。因此，管控模式上宜松不宜緊，除三級站投資外，均以出政策、提供服務(wù)為主； 2. 各地區(qū)有別，但運營模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控； 3. 運作前期，市場開拓為第一要務(wù)，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程應(yīng)圍繞市場開拓主線設(shè)置。 2. 成員企業(yè)依據(jù)控股公司的參考值和企業(yè)的全面計劃預(yù)算編制下一年度計劃目標(biāo)。 （續(xù)） 4. 成員企業(yè)同控股公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并執(zhí)行。 2. 成員企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)與總部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時存在博弈現(xiàn)象； 3. 預(yù)算與目標(biāo)沒有完全聯(lián)系在一起 ,月度計劃與最初預(yù)算差別很大。 計劃 / 預(yù)算 計劃 / 預(yù)算 38 從戰(zhàn)略實施的角度看，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 燃控股戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略，解決燃控股如何在能源分銷領(lǐng)域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手 集團戰(zhàn)略 是多元化企業(yè)戰(zhàn)略，主要考慮應(yīng)該進入哪些行業(yè)競爭，以及如何管理各業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 每一項業(yè)務(wù)如何運？ 集團戰(zhàn)略： 應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)？ 其它業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略，解決各業(yè)務(wù)單元如何在所在行業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手 集團戰(zhàn)略能否真正實現(xiàn)，取決于各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績效。班子成員、大區(qū)經(jīng) 理、部門 主任 ?外部專家、集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 ? 完善績效指標(biāo)體系，優(yōu)化、簡化指標(biāo)項，使企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)立與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合、與燃控股整體業(yè)績結(jié)合，促使企業(yè)經(jīng)營班子不僅關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營，也關(guān)注未來發(fā)展，不僅關(guān)注本企業(yè)業(yè)績，也關(guān)注燃控股整體業(yè)績。 優(yōu)秀度檢查用于優(yōu)化組織層級、集權(quán)程度和工作流程。第一：判斷哪些失意者具有影響力；第二：決定如何處置他們。 ? 大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門通過關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)。 68 總結(jié)與共享 ? 當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計方案有問題時，首先要想辦法在盡量不對組織結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整的情況下來解決問題。 傳遞總部和大區(qū)的期望、目標(biāo)、價值觀，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大 對成員企業(yè)老總的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃達成共識 績效談話的目的 談話內(nèi)容是什么 談話目的原則 怎么談 如何保證 談話雙方積極性 工具和方法 技巧 什么時候談 74 ? 績效面談十項原則 建立并維護彼此的信任 清楚地說明面談的目的 鼓勵員工說話 傾聽而不要打岔 避免對立與沖突 集中在績效，而不在個性性格 集中于未來而非過去 優(yōu)點與缺點并重 該結(jié)束時立刻停止 以積極的方式結(jié)束面談 績效面談的原則