【正文】 屬企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 / 預(yù)算 ?審核、批準(zhǔn)職能部門年度工作計(jì)劃 每年一月上旬 董事長(zhǎng) 戰(zhàn)略審批會(huì) ?審核、批準(zhǔn)燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 ?確定下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)算的重大事項(xiàng) 每年十月初 ?董事會(huì)成員 ?列席：班子成員、大區(qū)經(jīng)理、 部門主任 ?邀請(qǐng)：集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)人 董事長(zhǎng) ?董事會(huì)成員 ?列席：班子成員、大區(qū)經(jīng)理、 部門主任 戰(zhàn)略回顧會(huì) ?評(píng)估上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析并總結(jié)戰(zhàn) 略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因 ?預(yù)測(cè)戰(zhàn)略環(huán)境 ?確定下一年度戰(zhàn)略調(diào)整的基本原則和方向， 并向總部反饋 每年一月份 最后一個(gè)周六、日 董事長(zhǎng) ?董事會(huì)、 策委會(huì)、督 委會(huì) 成員。 ? 《 戰(zhàn)略與績(jī)效指導(dǎo)書 》 的時(shí)間跨度由原來(lái)的 1年改為 3年、并按年度滾動(dòng)，使企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。 ?深入了解標(biāo)竿企業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?描述戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)可選基本方案 ?理解各組織結(jié)構(gòu)可選基本方案的優(yōu)缺點(diǎn) ?說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)及各標(biāo)準(zhǔn)的重要性 ?參照標(biāo)準(zhǔn)及其重要性評(píng)估組織結(jié)構(gòu)基本方案 ?優(yōu)化未來(lái)組織結(jié)構(gòu)方案 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和背景 設(shè)計(jì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)方案 評(píng)選和優(yōu)化未來(lái)組織結(jié)構(gòu)方案 ?分析未來(lái)組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作條件和目前的差距 ?設(shè)計(jì)過渡性組織結(jié)構(gòu)方案 58 組織結(jié)構(gòu)的九項(xiàng)檢驗(yàn) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn) 管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn) 人員情況檢驗(yàn) 可行性檢驗(yàn) 特殊文化檢驗(yàn) 協(xié)作難度檢驗(yàn) 層級(jí)冗余檢驗(yàn) 責(zé)任檢驗(yàn) 靈活性檢驗(yàn) 適應(yīng)度 優(yōu)秀度 適應(yīng)度檢查主要評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)、人員、環(huán)境等基礎(chǔ)情況。 ? 如何處置那些在組織結(jié)構(gòu)變革后失去權(quán)力和地位的員工。 64 ? 需要為協(xié)作難點(diǎn)專門設(shè)計(jì)解決方案，比如明確由高層負(fù)責(zé)做最好決定，或者有一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。 67 ?靈活性檢驗(yàn)的目標(biāo)不是測(cè)試公司有沒有創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，而是測(cè)試組織結(jié)構(gòu)有沒有成為阻礙公司未來(lái)發(fā)展的絆腳石。 69 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書 * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 70 績(jī)效談話理由是什么 ,有必要談嗎 ? 績(jī)效談話 的理由 是什么？ 通過私密談話的方式 , 體現(xiàn)尊重和重視 確保方向與總體戰(zhàn)略一致， 為績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效改善 提供了途徑和方法 提供一對(duì)一的正式的、 深度的溝通機(jī)會(huì) 為考核結(jié)果溝通提供途徑 適當(dāng)頻率下，時(shí)間上可行 不增加負(fù)擔(dān) 季度檢討會(huì)和年度總結(jié)會(huì) 往往不設(shè)計(jì)管理問題 電話溝通匆匆忙忙 酒桌上的溝通變成客套 考核結(jié)果反饋和調(diào)整 電話溝通匆匆忙忙 戰(zhàn)略傳導(dǎo) 經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效輔導(dǎo) 上期績(jī)效改善 經(jīng)驗(yàn)介紹 71 績(jī)效談話問題分解 如何做好 績(jī)效談話？ 控股總經(jīng)理與 王主席 誰(shuí)跟誰(shuí)談 談話內(nèi)容是什么 談話目的、原則 怎么談 如何保證談話雙方 的積極性 工具和方法 應(yīng)用 大區(qū)總經(jīng)理與 控股總經(jīng)理 成員企業(yè)總經(jīng)理 與直接上級(jí) 什么時(shí)候談 技巧 72 成員企業(yè)總經(jīng)理與其直接上級(jí)績(jī)效談話 1 王主席與控股總經(jīng)理及控股總經(jīng)理與大區(qū)總經(jīng)理績(jī)效談話 2 73 ? 績(jī)效談話目的 對(duì)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路達(dá)成共識(shí) 對(duì)上期績(jī)效考核達(dá)成共識(shí)、鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)不足制定改善措施。沒有溝通就沒有共享，沒有 溝通就沒有團(tuán)結(jié)，沒有溝通就沒有合力，沒有溝通就沒有支持 ……， 一句話，沒有溝通就沒有團(tuán)隊(duì)的一切！ 93 謝謝！ 94 城市燃?xì)馍虡I(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求 天然氣勘探、開采 加工及 形態(tài)轉(zhuǎn)換 長(zhǎng)輸（管 輸及CNG/LNG) 城市管網(wǎng) 建設(shè)及接駁 天燃?xì)夥咒N 價(jià)值鏈定位 價(jià)值定位： 運(yùn)營(yíng)模式： 發(fā)展模式： 收入來(lái)源： 面臨風(fēng)險(xiǎn)： 關(guān)鍵成功要素： 天然氣分銷：天然氣進(jìn)銷差價(jià)及收費(fèi)服務(wù)活動(dòng)扣除企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本后成為企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)； 城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁：接駁費(fèi)總額折現(xiàn)扣除城市管網(wǎng)建設(shè)成本及維護(hù)成本折現(xiàn)之和后的差額即為企業(yè)起始投資的價(jià)值增值部分。 －全方位的溝通還是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。 ? 避免多余層級(jí)的費(fèi)用開銷和負(fù)面作用，其下級(jí)部門的績(jī)效將至少提升 10%。 66 ?要重點(diǎn)留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門，尤其是那些由于上級(jí)強(qiáng)制要求而被迫合作的部門。 ? 當(dāng)特殊文化部門有被侵蝕的危險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)該首先尋求無(wú)需對(duì)組織結(jié)構(gòu)傷筋動(dòng)骨的方法來(lái)保護(hù)這一部門的文化，比如可以委任一位高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)專門負(fù)責(zé)，從而給予該部門必要的地位以抵制外界的干擾。（如一些委員會(huì)） 61 ? 最高層管理人員和對(duì)業(yè)務(wù)舉足輕重的員工，組織結(jié)構(gòu)對(duì)他們的職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系的安排是否恰當(dāng)，能否讓他們對(duì)公司盡心盡力。 財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)：包括年薪、期權(quán)等 職業(yè)發(fā)展 經(jīng)營(yíng)和績(jī)效指導(dǎo)書 56 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書 * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 57 組織是企業(yè)戰(zhàn)略的載體，組織機(jī)構(gòu)的好壞對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重大的影響作用。主要原因是人力資源部對(duì)人員的考核和獎(jiǎng)金發(fā)放并不依據(jù)企業(yè)績(jī)效執(zhí)行，而有單獨(dú)的一套評(píng)價(jià)系統(tǒng)。 每周五下午 三總師、部門主任 總經(jīng)理 月度例會(huì) ?總體經(jīng)營(yíng)情況分析 ?關(guān)鍵問題協(xié)調(diào)與決策 每月第一個(gè) 周五下午 班子成員、部門主任 總經(jīng)理 ?重點(diǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展 ?戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控 季度例會(huì) ?總體經(jīng)營(yíng)情況通報(bào) ?評(píng)估關(guān)鍵策略的執(zhí)行狀況 ?評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差及其原因，確 定下一階段戰(zhàn)略重點(diǎn) 每年一、四、七、十月的第一個(gè)周五 ?班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門 主任 ?列席：董事會(huì)、 策委會(huì)、 督委會(huì)成員 總經(jīng)理 戰(zhàn)略研討會(huì) ?討論燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃草案，確定戰(zhàn)略調(diào)整的重大事項(xiàng)等 每年七月份 第一個(gè)周六、周日 ?董事會(huì)、 策委會(huì)、督 委會(huì) 成員。而建立戰(zhàn)略傳到機(jī)制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進(jìn)行的有效保證。 25 但是，在訪談中依然發(fā)現(xiàn) “ 現(xiàn)在戰(zhàn)略不系統(tǒng)，比如能源分銷，只是一個(gè)說法 “ “ 我們必須依托核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上發(fā)展增值業(yè)務(wù) “ “ 增值業(yè)務(wù)在每個(gè)地方不一樣，現(xiàn)沒有整體規(guī)劃 ” – 關(guān) 于對(duì)新奧燃?xì)獍l(fā)展戰(zhàn)略的理解 計(jì)劃執(zhí)行過程的控制效果不到位，且成員企業(yè)管理者在計(jì)劃執(zhí)行上能力不夠，造成執(zhí)行同計(jì)劃脫節(jié)的情況。 （待續(xù)） 23 戰(zhàn)略績(jī)效流程概述（續(xù)） 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 計(jì)劃預(yù)算 組織績(jī)效 業(yè)績(jī) 考核 季度滾 動(dòng)預(yù)算 （續(xù)） 6. 選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并確定階段目標(biāo) 7. 確定重大戰(zhàn)略舉措和實(shí)施步驟 8. 選擇戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控點(diǎn)和監(jiān)督反饋措施； （續(xù)） 編制管理及后勤支持工作計(jì)劃，包括人力資源配置、行政辦公、安全保衛(wèi)、流程改進(jìn)與信息化； 編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，形成損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。 4. 完成年度財(cái)務(wù)指標(biāo)審核，考核 KPI指標(biāo)。 業(yè)務(wù)內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴(kuò)展，再伺機(jī)向其它有天然氣管網(wǎng)的城市擴(kuò)展，最后向無(wú)城市管網(wǎng)的城市擴(kuò)展。 企業(yè)為取得成功必須做好的事情和必須掌控的資源。 ——拉里 它是對(duì)你的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況和將來(lái)的可能 —而不是希望之中的 —方向的描述。 ? 2023年開始，用 3－ 5年時(shí)間，發(fā)展高質(zhì)量的城市項(xiàng)目到 60個(gè)、覆蓋人口達(dá)到 5000萬(wàn)人， .搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系； ? 用 5— 10年時(shí)間，借助新奧燃?xì)獾臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和物流平臺(tái)，構(gòu)建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產(chǎn)品的能源分銷體系，實(shí)現(xiàn)能源產(chǎn)、運(yùn)、銷一體化，成為中國(guó)第一清潔能源分銷商。 ? 3－ 5年，鞏固并拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)； 5－ 10年，完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷 為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產(chǎn)業(yè)； 10－ 15年，培育完成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí)和拓展，打造一個(gè)具 有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新奧，實(shí)現(xiàn)新的事業(yè)提升和跨越。 客戶規(guī)模達(dá)到最大； 能源分銷業(yè)務(wù)壯大，成為主要收入構(gòu)成。查蘭 ? 商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業(yè)模式所帶來(lái)的增值部分。識(shí)別企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)和利潤(rùn)控制區(qū)，設(shè)計(jì)企業(yè)整體價(jià)值鏈條。 通過增加客戶數(shù)量、提高接駁率及開展增值業(yè)務(wù)方式來(lái)擴(kuò)大收入規(guī)模（成員企業(yè)） 以獲取新的城市燃?xì)饨?jīng)營(yíng)權(quán)方式拓展經(jīng)營(yíng)地域（燃控股） 取得城市燃?xì)饨?jīng)營(yíng)權(quán)，建設(shè)城市管網(wǎng)，開發(fā)居民用戶及工商用戶，獲得收入 客 戶 16 能源物流商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求 價(jià)值定位： 運(yùn)營(yíng)模式： 發(fā)展模式： 收入來(lái)源： 面臨風(fēng)險(xiǎn)： 關(guān)鍵成功要素： CNG/LNG長(zhǎng)輸：能源進(jìn)銷差價(jià)－當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本－折舊＝當(dāng)期利潤(rùn) 管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及維護(hù)專業(yè)物流服務(wù)：物料進(jìn)銷差價(jià)－當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本－折舊＝當(dāng)期利潤(rùn) 能源銷售收入，管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及維護(hù)物資銷售收入 需求管理與訂單處理能力，供應(yīng)商管理，物流運(yùn)作 能源價(jià)格波動(dòng)，管輸天然氣競(jìng)爭(zhēng) 管控要求： 1. 與城市燃?xì)馓幱谕粌r(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場(chǎng)作為風(fēng)險(xiǎn)緩沖區(qū)； 2. 屬于成長(zhǎng)期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)管理，日常運(yùn)營(yíng)上宜鼓勵(lì)探索，給予較大自由度； 3. 因業(yè)務(wù)獨(dú)立，所以在燃控股組織架構(gòu)上，與城市燃?xì)馄髽I(yè)并立。因此，管控模式上宜松不宜緊，除三級(jí)站投資外，均以出政策、提供服務(wù)為主； 2. 各地區(qū)有別，但運(yùn)營(yíng)模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控； 3. 運(yùn)作前期，市場(chǎng)開拓為第一要?jiǎng)?wù)，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程應(yīng)圍繞市場(chǎng)開拓主線設(shè)置。 2. 成員企業(yè)依據(jù)控股公司的參考值和企業(yè)的全面計(jì)劃預(yù)算編制下一年度計(jì)劃目標(biāo)。 （續(xù)） 4. 成員企業(yè)同控股公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并執(zhí)行。 2. 成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與總部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)存在博弈現(xiàn)象； 3. 預(yù)算與目標(biāo)沒有完全聯(lián)系在一起 ,月度計(jì)劃與最初預(yù)算差別很大。 計(jì)劃 / 預(yù)算 計(jì)劃 / 預(yù)算 38 從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 燃控股戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決燃控股如何在能源分銷領(lǐng)域創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 集團(tuán)戰(zhàn)略 是多元化企業(yè)戰(zhàn)略，主要考慮應(yīng)該進(jìn)入哪些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及如何管理各業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 每一項(xiàng)業(yè)務(wù)如何運(yùn)？ 集團(tuán)戰(zhàn)略： 應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)？ 其它業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決各業(yè)務(wù)單元如何在所在行業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 集團(tuán)戰(zhàn)略能否真正實(shí)現(xiàn)，取決于各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績(jī)效。班子成員、大區(qū)經(jīng) 理、部門 主任 ?外部專家、集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 ? 完善績(jī)效指標(biāo)體系，優(yōu)化、簡(jiǎn)化指標(biāo)項(xiàng)，使企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合、與燃控股整體業(yè)績(jī)結(jié)合，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子不僅關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營(yíng)，也關(guān)注未來(lái)發(fā)展，不僅關(guān)注本企業(yè)業(yè)績(jī)，也關(guān)注燃控股整體業(yè)績(jī)。 優(yōu)秀度檢查用于優(yōu)化組織層級(jí)、集權(quán)程度和工作流程。第一：判斷哪些失意者具有影響力；第二：決定如何處置他們。 ? 大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門通過關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)。 68 總結(jié)與共享 ? 當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)方案有問題時(shí)，首先要想辦法在盡量不對(duì)組織結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整的情況下來(lái)解決問題。 傳遞總部和大區(qū)的期望、目標(biāo)、價(jià)值觀，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大 對(duì)成員企業(yè)老總的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃達(dá)成共識(shí) 績(jī)效談話的目的 談話內(nèi)容是什么 談話目的原則 怎么談 如何保證 談話雙方積極性 工具和方法 技巧 什么時(shí)候談 74 ? 績(jī)效面談十項(xiàng)原則 建立并維護(hù)彼此的信任 清楚地說明面談的目的 鼓勵(lì)員工說話 傾聽而不要打岔 避免對(duì)立與沖突 集中在績(jī)效，而不在個(gè)性性格 集中于未來(lái)而非過去 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重 該結(jié)束時(shí)立刻停止 以積極的方式結(jié)束面談 績(jī)效面談的原則