【正文】 供應(yīng)商的時(shí)間越長，單個(gè)信息的風(fēng)險(xiǎn)越高。 許多供應(yīng)商都開始并加大了與它們顧客的聯(lián)接。在很多情況下，這是不正確的，與 JIT 的理念也是相違背的。 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) ERP 同時(shí)對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，定制產(chǎn)品提供基于定單的管理，如 ETO、 ATO、 MTO、 MTS 工程項(xiàng)目 ，新產(chǎn)品開發(fā)或傳統(tǒng)的基于生產(chǎn)活動的生產(chǎn)定單。 但是，一些基本的理論也要 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，如 MRP 是用計(jì)劃推式技術(shù)，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在制品庫存來緩沖因事先計(jì)劃的延遲。對制造單元的設(shè)計(jì)是以產(chǎn)品為中心設(shè)置裝配線，逐漸改變布局、流程。 可以用 EDI和 WEB 技術(shù)自動處理預(yù)測和客戶定單。事實(shí)上，增大批量定貨天數(shù)的參數(shù)和計(jì)劃更多的庫存可以提高你的計(jì)劃調(diào)度的可行性。這是反映最大價(jià)值的物料，也是可以能取得大的改善的地方。最終裝配計(jì)劃通常用電子看板來拉動物料。ERP 還提供銷售發(fā)貨自動觸發(fā)倒沖。實(shí)施了 JIT，也就能更容易運(yùn)用 ERP 系統(tǒng)。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動化程度高的機(jī)器來制造品種多樣的產(chǎn)品。希望對中國企業(yè)的管理現(xiàn)代化能有所幫助。組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。在分形企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種理想的組織形式。 圖 2 分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型 [5] 圖 3 為分形企業(yè)的概念層次。其子公司－德國紐侖保 ALCAN 公司以生產(chǎn)汽車上的活塞為 主。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業(yè)文化方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 為此企業(yè)采用相應(yīng)的戰(zhàn)略： －企業(yè)管理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)必須讓企業(yè)職工知道，即是透明的、可測的、可分解的、可實(shí)施的和可信的， －對每一部門明確指標(biāo)， －由部門職工進(jìn)行自優(yōu)化， －明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)， －通過通過職工的自主權(quán)來調(diào)動積極性。 分形企業(yè)的組織形式有利于資金、成本等的管理。 建立單元還只是第一步，還需不斷地進(jìn)行改進(jìn)。 實(shí)際案例 4：德國 LAPP 公司是一個(gè)生產(chǎn)和經(jīng)銷電纜的有 1300 人的垮國公司。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變主要是建立分形組織。 該項(xiàng)目的成效有：庫存減少 30％。 －由于在集中式生產(chǎn)庫存管理模式下零件和部件等進(jìn)出庫頻繁造成過高的管理費(fèi)用。 因此需要建立一種有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程，進(jìn)行快速的系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使生產(chǎn)費(fèi)用減少。最后確定潛水泵的加工深度是 30％。 最后的結(jié)果是庫存量減少 50％，產(chǎn)品成本下降，泵的生產(chǎn)周期由 30 天降到 5 天。 參考文獻(xiàn) [1] [美 ] ，改變世界的機(jī) 器，萬國學(xué)術(shù)出版社， 1991 [2] 顧新建 , 祁國寧 , 譚建榮 ,陳芨熙 , 機(jī)械制造系統(tǒng)工程學(xué) , 浙江大學(xué)出版社 , [3] Warnecke, . Die Fraktale Fabrik: Revoltion der Unternehmenskutur, SpringerVerlag, Berlin, Germany. 1993 [4] Warnecke, ， Aufbruch zum Fractalen Unternehmen, SpringerVerlag, Berlin, Germany， 1995 Zahn, 1994, 33 [5] Zann, E., Dillerup, R., Fabrikstrategien und strukturen im Wandel, In: Z ch, G.(HRSG.): Vereinfachen und Verkleinern – die Neuen Strategien in der Produktion, Schaffer Poeschel, 1994 [6] Sihn, W., Reengineering through fractal structures, in:Browne, J./O ullivan, D.(Edit), Reengineering the Enterprise, Chapman amp。無論是德國的分形企業(yè)，還是日美的精益生產(chǎn)，都特別突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)中人的重要性，強(qiáng)調(diào)組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。采用新的管理方法，如：引入看板管理；每個(gè)工序都必須對下道工序（內(nèi)部用戶）的供貨負(fù)責(zé)；單元有很大的自主權(quán)，只是在人員的調(diào)入和調(diào)離方面需征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意；由需要材料的工序自己訂貨、監(jiān)督和存貯；單元內(nèi)的功能集成，如質(zhì)量管理、維修、工具制造和數(shù)控編程等；對不同的零部件采用不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，以降低庫存。在此基礎(chǔ)上對生產(chǎn)過程進(jìn)行定量分析：在哪些工序上生產(chǎn)應(yīng)同步，在哪些工序上過程應(yīng)加速，工人應(yīng)放在什幺位置上，承擔(dān)什幺樣的工作。一般需要有全年產(chǎn)量的 30％的庫存量。由于該公司在生產(chǎn)過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置： － 由于生產(chǎn)、裝配中的各個(gè)環(huán)境不能同步協(xié)調(diào)，造成零件、部件和原材料等的高庫存。首先實(shí)施的目標(biāo)是減少庫存量。信息系統(tǒng)的實(shí)施又分為需求分析、概念設(shè)計(jì)和實(shí)施三個(gè)階段。在分形企業(yè)中，采用分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，基于以下原則進(jìn)行企業(yè)重組，建立了三個(gè)單元 ―分形 ‖： －建立新的單元，單元包含有產(chǎn)品或零部件從準(zhǔn)備到裝配的全過程， －每個(gè)單元對生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的所有問題負(fù)責(zé)，如交貨期 、成本和質(zhì)量等， －有選擇流程、設(shè)備和人員等自主權(quán)， －提供進(jìn)行決策所需的必要信息。高的創(chuàng)造性意味著職工自己對工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。為了適應(yīng)市場變化的需要，公司決定采用 ―面向用戶 ‖生產(chǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。 企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入 90 年代后德國企業(yè)出現(xiàn)的國際競爭能力下降的危機(jī)，其原因不只是高工資、短的工作時(shí)間和國家過多的控制，還在于企業(yè)對于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。在分形企業(yè)中，將采取一種新的模式，如自組織模式。從而可以促使人們?nèi)ゲ粩嗵剿?、不斷奮斗，創(chuàng)造出難以想象的奇跡。分形企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng)，通過自激勵(lì)形成與其目標(biāo)自相似的單元－分形，通過其動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，形成類似生命體的活系統(tǒng)。 分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過程為中心建立企業(yè)的組織；②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。 Warnecke 教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè) 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 的理論應(yīng)用于實(shí)踐，取得顯著的效果 [4]。 1990 年美國麻省理工學(xué)院 (MIT)在其一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目 ―國際汽車計(jì)劃 (IMVP) 項(xiàng)目研究 ‖的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國汽車制造業(yè)差距的主要原因 , 歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式－精益生產(chǎn) (Lean Production)[1]。實(shí)施 PDCA 循環(huán)及現(xiàn)場 5S 活動都是實(shí)施 JIT 不可少的。車間庫位。 如何管理符合 JIT 的生產(chǎn)流程 無定單生產(chǎn)環(huán)境需要生產(chǎn)需求和簡化的業(yè)務(wù)處理流程。 你可以用下面的方法達(dá)到 JIT 環(huán)境。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，作出供應(yīng)商交貨計(jì)劃（ Supplier Scheduling），外加工計(jì)劃，并對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)。這些計(jì)劃 BOM 能基于百分率和合適的產(chǎn)品組合進(jìn)行分解。 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如何設(shè)置符合 JIT 的 BOM 和工藝流程 JIT 反映在 BOM 和工藝流程上是用 ERP 的虛項(xiàng)邏輯來扁平化 BOM，消除損耗率，和減少提前期偏置。 在 ERP 系統(tǒng)里，你只要錄入客戶定單和記錄發(fā)貨，你就能快速反映客戶需求，用電子看板，同時(shí)產(chǎn)生相關(guān)的采購，生產(chǎn)和發(fā)貨。在許多成功的運(yùn)用 ERP的企業(yè)中，都在想如何達(dá)到 JIT 的境界，以應(yīng)付客戶多變的需求，全球化的競爭。不應(yīng)該說做出選擇，某種方法就優(yōu)于另一種方法，而應(yīng)該使它們協(xié)同工作以達(dá)到最優(yōu)效果。 當(dāng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行聯(lián)接時(shí)供應(yīng)商便能經(jīng)常 存取提供給顧客方計(jì)算機(jī)的物料計(jì)劃。 如果是用看板，供應(yīng)商得與顧客相當(dāng)近，以使看板卡或容器用于聯(lián)系。 如果上述產(chǎn)品是按混合模型計(jì)劃生產(chǎn)，那每種模型每天都能進(jìn)行生產(chǎn)。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型計(jì)劃主要的不同在于模型所構(gòu)造的時(shí)間期。這就是說，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問題。在粗能力計(jì)劃制定中應(yīng)把單元包括進(jìn)去。 即使在一個(gè)單元中，一個(gè)操作執(zhí)行的開始和完成可以由發(fā)送（零件）來控制執(zhí)行。 規(guī)劃單元 分格式的制造是工廠的普遍作法。 MRP 將從一個(gè)映像來看待組件，仿佛組件是這個(gè)映像的父親。 4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。否則，后面的計(jì)劃系統(tǒng)將過期的計(jì)劃初始運(yùn)行。但是即使第一個(gè)工作中心沒有物料儲備。在零件需要前， MRP 將提前四周把原料運(yùn)到車間。 循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計(jì)算。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。實(shí)行 JIT 的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目 1234 經(jīng)常短缺，而 1243 有多余。 前面已提到了，程序化的 MRP 來完成這些任務(wù)，既不是什幺新鮮事也不是什幺挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫存記錄。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。在這種情況下，對 MRP 系統(tǒng)很重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。 前述的 FPO 的使用在理論上和實(shí)踐上把 MRP 和需求拉動聯(lián)系起來了。 使用確定的計(jì)劃訂單（ Firm Planned Order/FPO） 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動制造過程中， MRP/JIT 用戶已認(rèn)識到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它 們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用 FPO 來代替它，當(dāng)MRP 系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制 FPO 時(shí)，尤其可行。這些卡片就掛在上游工作中心 的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。在圖 2 中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。 實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動的調(diào)節(jié)措施了。這時(shí)，大多數(shù) MRP 系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按 MRP 工序化來做的。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都不會是實(shí)際數(shù)量。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是 MRP 或 JIT 時(shí)，卻難于分清。簡單 JIT 的特點(diǎn)。 MRP 是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動。 MRP 是給制造企業(yè)的所有資源做有效計(jì)劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。 1．高水平的成功運(yùn)行 MRP 的公司已獲得了顯著的效果。 JIT 計(jì)劃的啟動和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用 MRP 很出色的企業(yè)中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。 2．在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。如：做營業(yè)計(jì)劃，做 銷售和交易計(jì)劃，做需求計(jì)劃，做主生產(chǎn)計(jì)劃，做粗能力計(jì)劃，做原材料計(jì)劃，做生產(chǎn)能力計(jì)劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。 本文不是 MRP 或 JIT 的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。在 1987 年國際 APICS 會議上，當(dāng)它被接受并提出時(shí)，只得到了一般性的關(guān)注。利用 JIT 計(jì)劃與控制合二為一的機(jī)制，獲得 JIT 計(jì)劃與制造方法優(yōu)化的管理環(huán)境。 拉出表上包括的信息有：零件號、單位、 WIP 量、庫存量、倉庫、貨位、需求量、前工序工作中心代碼，后工序工作中心代碼。在制品貨位（ WIP）貨位設(shè)計(jì)為工作中心加工用的源材料貨位。 圖 1 重復(fù)制造―拉式 ‖流程 以工作中心作為基本單元的管理機(jī)制，（一個(gè)車間由一個(gè)以上的工作中心組成）每個(gè)工作中心包括以下部分： 在制品（ Work In Product）貨位：工作中 心加工用的原材料存放區(qū)域。通常生產(chǎn)設(shè)備是按產(chǎn)品系列進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的。 ―拉式 ‖應(yīng)用的主要表現(xiàn)為：通過生產(chǎn)同步化，均衡化以及 ―看板 ‖工具，達(dá)到 ―適時(shí)、適量、在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)生產(chǎn)出需要的質(zhì)量完善產(chǎn)品 ‖目的。生產(chǎn)組織工作通常取決于物料統(tǒng)計(jì)信息的與否。 遵循 ―拉式 ‖生產(chǎn)流程的規(guī)律。 (4) 設(shè)計(jì)工作中心的在制品物料存放定置區(qū) 設(shè)計(jì)工作中心 WIP 的定置區(qū)域。如表 2 組裝計(jì)劃報(bào)告 組裝計(jì)劃報(bào)告 05/01/00 至 05/29/00 零件號： 100250 說明：底座部件 工作區(qū)：說明：裝配車間 生產(chǎn)線： 1 周開始日 周數(shù)量 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日